Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

"Личностно-ролевой конфликт – противоречие среди личности и роли. Он происходит в то время, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда".

Внутри ролевой конфликт. Роль, какую выполняет человек, зачастую предполагает собою двойственную концепцию, или действительно, или в восприятии индивидуума.

В первоначальном случае фактором изнутри ролевого инцидента недостаточно обдуманные и нечёткие должностные указания, в другом - непонимание их со стороны самого сотрудника в силу его слабой компетенции.

Поскольку довольно тяжело точно разделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

___________________________

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

Меж ролевой конфликт. Выполняя отдельные роли, человек стремится отвечать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. В таком случае степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты оказывают большое влияние на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, инициируя перенапряжение и стресс. Менеджеру следует обладать изначальными понятиями о данных явлениях и своевременно принимать меры по устранению их причин.

___________________________

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить настоящий фактор конфликта и отыскать адекватный метод его разрешения.

Любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, появившийся в его организации или подразделении, был как можно скорее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия имеют все шансы доставить большой вред.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или общими), так и при функциональном участии третьей стороны (самого управляющего или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

-деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

-конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

-конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В связи с этим интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Наиболее обычной является манера конкуренции, т.е. рвение к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь личных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, применяя для этого власть путем принуждения.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организац. поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Такая манера может быть эффективна, ежели управляющий владеет большую власть над подчиненными, обязан принять непопулярное решение и у него довольно возможностей для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованных подчинённых этот стиль может вызвать недовольство. Эта стратегия изредка приносит долгосрочные плоды, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое назло ее воле, или даже попробовать саботировать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пробуют упорядочить разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это приводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает вероятность скоро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако внедрение компромисса на ранней стадии конфликта, появившегося по важной проблеме, может уменьшить розыск альтернатив, что в свою очередь повысит возможность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преумножить свои запросы, чтобы позже показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса разрешено применять в последующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные доводы и владеют схожей властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не очень большой смысл;

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Возможно временное заключение, так как нет времени для выработки иного; либо же остальные подходы к решению трудности оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть кое-что заполучить, чем все утратить.

3. Стиль приспособления значит, что одна из сторон не пробует отстоять личные интересы в целях сглаживания атмосферы и возобновления обычной рабочей обстановки. Наиболее соответствующие ситуации, в которых применима эта манера, следующие: Важнейшая задача – возобновление покоя и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более преимущественны для собственной точки зрения; У участника мало шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и спокойствие, но неувязка остаётся, и в окончательном счете может возникнуть "взрыв".

4. Игнорирование или избежание. Обычно этот стиль избирается, ежели конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или появившаяся неувязка не на столько принципиальна для сторон и у них нет нужды защищать свои права и растрачивать время на ее разрешение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, ежели она:

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

1) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с иными наиболее необходимыми задачами;

2) знает, что не может либо даже не хочет решить вопрос в свою выгоду;

3) владеет небольшой властью для решения трудности желательным для нее методом, и сотрудники смогут сами разрешить разногласие;

4) желает выиграть время, дабы изучить ситуацию и заполучить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-нибудь решение;

5)считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытая дискуссия может лишь усугубить ситуацию;

6)когда в конфликте участвуют тяжёлые с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и остальные.

Если предпосылки конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает вероятность успокоиться, осознать ситуацию и прийти к выводу, что для противоборства нет основ, и сберечь на будущее хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а предпосылки, вызвавшие его, не только лишь сохраняются, но и могут ухудшиться. Но долгое сохранение ситуации может привести соучастников к поиску психологической разрядки, к примеру к злости против сторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это более тяжёлый из всех стилей, но вместе с тем более действенный при разрешении конфликтных ситуаций. Это общее заключение, удовлетворяющее интересы обеих сторон.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для следующей интеграции, формируется атмосфера сотрудничества.

Стороны признают отличие в понятиях и готовы ознакомиться с другими точками зрения, чтоб понять предпосылки разногласий и отыскать курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто употребляет такую манеру поведения, не пытается достигнуть собственной цели за счет остальных, а быстрее находит лучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, там они наиболее расположены выполнять принятые решения, так как они применимы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта эту манеру поведения разрешено применять в последующих вариантах:

1. если любой из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, но нужно отыскать общее заключение;
2. главная цель - приобретение совокупного опыта работы; стороны способны слушать друг друга выложить сущность собственных интересов;
3. есть долгие, крепкие, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4. необходима интеграция точек зрения и усиления личной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается наиболее высочайшим у заинтересованного оппонента, он пробует применять для решения конфликта в свою выгоду силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком").

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организац. поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Применение таковой стратегии нередко сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает вероятность обеспечить себе выгодную или, по последней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если иной стороне таковым методом удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку традиционно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и непонятно чем потом кончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следственно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "само разрешаются", и ежели ими пренебрегать, то разрастаются и имеют все шансы нанести вред организации. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и осуществлять варианты управления ими.

Для этого разрешено применять стратегии предостережения и разрешения конфликта (последняя, в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предостережения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера".

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Речь может идти об улучшении критериев труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, внедрения дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении серъёзного соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта ориентирована на то, чтобы вынудить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое заключение, которое не только исключает чье-то поражение, но и показывает направленность мобилизации общественной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, управляющий овладевает ситуацией, указывает невозможность достигнуть методом конфликта желаемых целей, узнаёт предпосылки его происхождения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (что стороны желают достигнуть в результате), общее в них.