Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

И совместно с соучастниками пробует отыскать выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, управляющий использует административные меры. Для борьбы с интригами используются наиболее специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но сразу способствуют решению проблем, толкающих их к аналогичным деяниям.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван лучшим. Следует отлично применять любой из них и, учитывая конкретные происшествия, преднамеренно делать отбор в выгоду того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "само разрешаются", и ежели ими пренебрегать, то они имеют все шансы разрастаться и рушить компанию. Поэтому управляющим следует брать инициативу на себя и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

__________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед управляющим, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сконцентрировать интерес на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся событий, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты обязаны разрешиться с минимальными утратами для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного действия на персонал организации с целью устранения обстоятельств, породивших конфликт, и приведения поведения соучастников конфликта в соотношение со сложившимися нормами взаимоотношений".

Разрешение конфликта может быть на двух уровнях:

-частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические предпосылки, внутренние побуждения к конфликту;

-полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Так, ежели конфликтная ситуация преобразуется таковым образом, что стороны обязаны пресечь конфликтные действия, но у них сохраняется рвение добиться начальных целей, то конфликт разрешен отчасти. Обычно, вводя административные запреты и санкции, управляющий достигает только частичного разрешения конфликта.

Для удачного разрешения разногласий управляющему, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это подразумевает:

-различать предлог конфликта и его предпосылки;

-определить объект несогласий (производство либо собственные взаимоотношения конфликтующих сторон);

-уяснить мотивы введения людей в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, главные интересы, требования;

-определить направление конкретных действий соучастников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом главный интерес следует сконцентрировать на предмете конфликта и позициях его соучастников, не делая упор на их личные особенности; принципиально выразить беспристрастность, сдержанность, не делать ранних поспешных выводов.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Существует не один метод управления конфликтной ситуацией. Все методы можно поделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

-разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных для того, чтобы они сообразили, что от них ждут в той или иной ситуации; объясняет, каких итогов ожидают от каждого работника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто приобретает разную информацию, у кого какие возможности и ответственность;

-координационные и интеграционные механизмы. Это значит введение иерархии возможностей, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия упрощает внедрение иерархии для управления конфликтной обстановкой, так как подчиненный знает, чье решение он обязан выполнять. Из средств интеграции употребляются меж многофункциональные группы, совещания между отделами. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

-общеорганизационные комплексные цели. Эффективное воплощение данных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются стремления всех соучастников на достижение общей цели, наблюдается большая согласованность в деятельности всего персонала.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

-структура системы вознаграждений. Она обязана быть таковой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие собственный вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие иным группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, признательности и благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами подключает и межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников разногласий. К ним относятся разговор, убеждение, принципиальные переговоры, психологические тренинги и психотерапия.

Сообразуясь с обстановкой, учитывая персонально психологические индивидуальности соучастников конфликта, менеджер использует разные методы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества обязана быть главной, так как конкретно она обычно делает конфликт многофункциональным.

Вот некие предписания по применению этой манеры разрешения конфликта:

-определите проблему в категориях целей, а не решений.

-после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

-сосредоточьте интерес на проблеме, а не на собственных качествах другой стороны.

-создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте позитивное отношение друг к другу, выражая симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует некоторое количество действенных методик управления конфликтными ситуациями. Их можно поделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать предпосылкой конфликтов обычное отличие нравов, хотя, конечно, и оно может стать причиной инцидента в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную активность по отношению к нему, осуществляемую на всех шагах его происхождения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать формирование противоречия, а стремиться позволить разрешить его неконфликтными методами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное окончание".

Руководитель обязан начать с разбора фактических обстоятельств, а потом применять соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

-в общении с подчиненными применять безмятежный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью невозможно достичь желаемого эффекта, напротив, управляющий чаще всего получает негативный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

-ругать сотрудника за некачественную работу лишь с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасёт его от стыда, а взамен управляющий может полагать на признательность и заверения, что схожее более не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы исправлять ошибку, станет растрачивать время на волнения по поводу пережитого позора;

-хвалить сотрудника за доброкачественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его стремления замечает управляющий, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он будет полагать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не станет пытаться делать лучше;

-не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации нужно, в противном случае будет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

-быть беспристрастным по отношению ко всем сотрудникам, а это значит, что управляющий обязан увеличивать или понижать в должности, наказывать штрафом и увольнять работников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (аспектом для повышения может быть только стабильно успешная служба того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

-выступать в роли судьи, а не защитника одной из сторон, лучше только беспристрастно слушать обе стороны, а потом принять объективное решение;

-быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его устранять;

-решительно прекращать склоки, сплетни и ябедничество, для чего разрешено на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника необходимо рассчитать, чтобы не формировать прецедентов; так же следует действовать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

-если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Управляющие обязаны тратить свое рабочее время на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в критериях межгрупповых конфликтов, они обязаны их решать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у работников чувство отчуждения, уменьшать результаты работы и даже приводить к увольнениям.

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Руководитель всегда должен помнить, что разногласия имеют все шансы разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть наиболее крупная организация, которая элементарно приказывает пресечь конфликтное поведение под опасностью увольнения (как в случае воспрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, какие грозят государственным интересам), или же это могут быть посредники.

Управляющие обязаны понимать, что, так как предпосылки конфликтов разные, методы их разрешения также отличаются в зависимости от обстоятельств. Выбор пригодного метода разрешения конфликта зависит от многих причин, включая предпосылки его происхождения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: кратковременные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность опознавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта. Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, критерий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает некоторое количество, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны.