Файл: Повышение конкуренции организации в современных условиях.pdf

2. Анализ конкурентоспособности на примере ООО «СпортиКо»

2.1. Организационно- экономическая характеристика ООО «СпортиКо»

ООО «СпортиКо» является торговой компанией и занимается розничной спортивными товарами. Юридический адрес: 127322, Москва, Огородный проезд, д.20, Стр.27, офис 603

Таблица 2.1

Реквизиты компании

Основные виды продукции компании:

- товары для индивидуальных видов спорта

- тренажеры и товары для фитнеса

- одежда для спорта и отдыха

- обувь для спорта и отдыха

- товары для туризма и активного отдыха

- товары для спортивных игр и единоборств

- товары для детей

В настоящее время Группа компаний «СпортиКо» является единственным в Российской Федерации правообладателем торгового знака «СпортиКо», представляющим собой один из ее важнейших активов.

«СпортиКо» - это 49 магазинов розничной торговли товарами спортивного ассортимента. Площадь главного универмага холдинга - 54,5 тысяч кв.м. Это самый большой магазин для детей в Европе.

Миссия группы компаний «СпортиКо» заключается:

1. стать признанным лидером в сфере розничной торговли спортивными товарами,
2. развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса
3. способствовать оздоровлению населения в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Компания стремится к увеличению доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности бизнеса является чистая прибыль. Достижение цели роста чистой прибыли достигается посредством роста выручки и снижения издержек.

Рассмотрим организационную структуру всей компании ООО “СпортиКо» (приложение 1)

В состав руководства входят следующие единицы (рис.2.1).

Рисунок 2.1. Состав руководства ООО «СпортиКо»

В состав департамент по информационной политике и коммуникациям входят директор департамента, пресс- секретарь, старший менеджер, менеджер по связям, координатор PR – проектов.

В состав юридического департамента входит отдел сопровождения операционной деятельности, отдел сопровождения сделок с недвижимостью, отдел корпоративного управления.

Рисунок 2.2. Структура административного департамента

Административный аппарат включает административно- хозяйственный отдел, занимающийся ведением хозяйства в организации, управление делами и транспортное управление. Административно- хозяйственное отделение включает отдел закупок и снабжения, отдел по охране труда, а также склад МТС. Управление делами включает секретариат , общий отдел и архив. Транспортное управление включает отдел доставки и экспедиции.

Коммерческий департамент состоит из управления по ассортименту № 1, Управления по ассортименту № 2, Управления по ассортименту № 3, Управление по ассортименту № 4 «Одежда», Управление по ассортименту № 5 «Обувь», отдел мерчендайзинга, отдел по открытию и сопровождению новых объектов, группа операторов.

Департамент маркетинга и рекламы состоит из отдела маркетинговых исследований, отдела рекламы, отдела обеспечения открытия объектов, отдела специальных проектов.

Департамент по управлению торговлей состоит из РТП Москва – ЮГ, РТП Москва – Север, РТП Московская область, РТП Центральный район, Региональное управление торговли (Приволжье, Казань, Юг, ЦФО – 2), региональное управление торговли (Урал, Сибирь, Дальни Восток).

Департамент логистики состоит отдела заказа товаров.

Департамент новых разработок состоит из отдела по управлению зарубежными операциями, отдела управления контрактного производства.

Департамент развития розничной сети состоит из отдела управления новых проектов, отдела организации открытия магазинов по ЦФО, отдела организации открытия магазинов по регионам, отдела закупки и монтажа оборудования, управления поиска коммерческой недвижимости, управления СМР, отдела по проектированию магазинов.

Технический отдел состоит из начальника отдела, главного инженера по эксплуатации, инженера по вентиляции, инженера – электрика, инженера по противопожарной безопасности, менеджера по обеспечению коммунальных платежей, менеджера по работе с договорами, инженера- строителя.

Департамент информационных технологий состоит из управления взаимодействия с РТО, Управления развития ИТ, Управления эксплуатации КИС.

Финансовый департамент состоит из централизованного казначейства, контрольно- ревизионного отдела, управления по взаимодействию с финансовыми отделами РТО, Управления методологии финансового учета.

Департамент инвестиций и капитал состоит из отдела структуризации инвестиций, отдела стратегического моделирования, отдела по взаимодействию с рынками капиталов, отдела по взаимодействию с инвесторами.

Планово- аналитический департамент состоит из планово- экономического отдела, аналитического отдела.

Контрольно- ревизионного управление состоит из департамента внутреннего контроля и аудита, ревизионно- инвентаризационного отдела.

Корпоративная бухгалтерия состоит из группы сопровождения расчетов, группы специальных операций, группы расчетов по зарплате, группы товародвижения, группы учета затрат, группы расчетов, группы кассовых операций.

Тем не менее, в компании присутствует семейственность, и сложившийся за 10 лет существования уклад позволяет решать большинство возникающих проблем на линейном уровне между сотрудниками. Но компания растет и расширяется, поэтому с каждым годом всё сложнее управлять процессами без четкой формулировки полномочий, функций и обязанностей.

Анализ основных показателей хозяйственной деятельности является первоначальным этапом анализа. В таблице приложения 2 представлены основные технико- экономические показатели ООО «СпортиКо».

Данные таблицы приложения 2 свидетельствуют о следующих тенденциях в 2016 году по сравнению с 2015 годом: снижение выручки на 463295 т.р. или на 64,4%, снижение затрат на 450811 т.р. или на 63,8%, снижение прибыли от реализации на 812 т.р. или на 69%, снижение прибыли до налогообложения на 581 т.р. снижение чистой прибыли на 611 т.р.

Как видно из анализа, в 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдается с снижение всех финансовых показателей ООО «СпортиКо» , что говорит о сокращении деятельности компании к 2015 году.

Динамика показателей эффективности в 2016 году по сравнению с 2015 годом показывает: рост удельных затрат на 0,02 руб./руб., снижение рентабельности по прибыли до налогообложения на 0,2%, снижение рентабельности по чистой прибыли на 0,2%.

В целом показатели эффективности деятельности компании к 2016 году снижаются по сравнению со значениями 2015 года, что говорит о снижении эффективности деятельности компании к 2016 году, что является отрицательной тенденцией.

Далее анализируем трудовые показатели компании в 2016 году по сравнению с 2015 годом: рост численности персонала на 2 чел. или на 106,3%, снижение производительности труда на 14949 т.р. на чел. или на 66,5%, снижение прибыли от реализации на работника на 26 т.р. на чел. или на 70,9%, снижение чистой прибыли на работника на 18 т.р. на чел. или на 112%, рост годового фонда оплаты труда на 1704 т.р. или на 112%, рост среднегодовой зарплаты на 24 т.р. или на 105,4%, рост среднемесячной зарплаты на 2 т.р. или на 105,4%.

В целом представленные показатели свидетельствуют о росте эффективности использования труда персонала в 2016 году по сравнению с 2015 годом, о чем говорит рост производительности труда, рост прибыли на одного работника.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдаются следующие тенденции относительно эффективности использования основных средств компании: рост основных средств на 110 т.р. или на 118,8%, снижение фондоотдачи на 861,3 руб./руб. или на 70%, росте фондоотдачи по прибыли от продаж на 0,2%, рост фондовооруженности на 2,2 т.р. на чел. или на 111,8%, снижение капитала на 85518 т.р. или на 60,1%, снижение рентабельности капитала на 0,9% Данные свидетельствуют о снижении эффективности использования основных средств в связи со снижением фондоотдачи.

2.2. Анализ рынка и основных конкурентов компании

Анализ внешней среды

К внешней среде организации ООО «СпортиКо» относят факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

На следующем этапе проводим более детальный PEST – анализ.

Мониторинг, изменение макросреды по указанным направлениям выглядит следующим образом:

P – политико - правовые факторы;

E – экономические факторы;

S – социально – культурные факторы;

T – технологические факторы.

Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса от 1 (наиболее весомое) до 0 (незначительное). Сумма весов должна быть равна 1.

Оценка степени влияния каждого события производится по пятибалльной шкале: 5 –сильное воздействие, 1 – отсутствие угрозы.

Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Рассмотрим в таблице приложения 3 PEST – анализ факторов макросреды ООО «СпортиКо».

Данные таблицы приложения 3 позволяют сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность ООО «СпортиКо» оказывает экономический фактор, средневзвешенная оценка событий которого равна 4,8 баллов. Затем чуть меньшее, но значительные влияния оказывает социально- культурный фактор (4,1 балл), далее – политико - правовой фактор (3,7 балла).

В заключении анализа внешней среды проводим EFAS- анализ организации ООО «СпортиКо». (табл.приложения 4)

Данная форма представляет собой метод анализа готовности пред­приятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего пред­приятия.

Суммарная оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 2,1 показывает, что реакция предприятия находится на уровне ниже среднего.

Анализ внутренней среды

Сводная оценка внутренней среды организации ООО «СпортиКо» проводиться методом экспертного опроса, при котором формируется команда экспертов, проводящих оценку элементов внутренней среды по системе баллов от 1 до 5. На первоначальном этапе проводиться оценка экспертами различным элементов внутренней среды организации. (табл.приложения 5)

В качестве экспертов выступают сотрудники компании из разных отделов.

Максимальный ранг в матрице может быть равен 5.

Далее преобразуем ранг матрицы в таблице приложения 5 в матрицу в виде таблицы приложения 6 и определяем коэффициенты относительной значимости.

На следующем этапе проводим сводную оценку внутренней среды ООО «СпортиКо» в таблице приложения 7

В таблице 2.2 отражены следующие стандарты оценки внутренней среды

Таблица 2.2

Стандарты оценки внутренней среды

В нашем случае было выявлено, что внутренняя среда может быть оценена как средняя по благоприятности.

SWOT- анализ

Для проведения SWOT- анализа необходимо рассмотреть сильные, слабые стороны, возможности и угрозы для компании.

В таблицах при оценке экспертами баллов используется количественная оценка от 1 до 4 баллов, где 4 – наибольшее значение, 1 – наименьшее.

При ранговой оценке: 1 – наименьшее значение, 5- наибольшее значение.