Файл: «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией»..pdf

Рис.1.1. Управление человеческими ресурсами: стратегический подход.

Стратегическое УЧР обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Оно связано как с удовлетворением

требований человеческого капитала, так и с развитием способности реализовать процессы, то есть с возможностью эффективно выполнять действия. В целом оно должно рассматривать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют или на которых влияет стратегический план конкретной организации^[15].

Отличительными чертами стратегического управления человеческими ресурсами являются^[16]:

• системы и практика управления персоналом определены бизнес-стратегией;
• участие в разработке стратегии (анализ рынка труда, оценка потенциала ЧР и потребностей компании и др.) — выявление сильных и слабых сторон ЧР. Включает оценку потенциала имеющихся ресурсов, рентабельности программ развития и обучения персонала, эффективности мотивационных схем и организационных возможностей стимулирования, привлечения, удержания нужных работников и их результативной деятельности;
• формирование оптимальной организационной культуры (так как после разработки и принятия стратегии важной задачей УЧР становится создание условий для ее эффективной реализации, то становится необходимым проведение организационных изменений и культивирования организационной культуры, адекватной стратегии);
• формирование эффективной системы УЧР и коррекция действующей (выбор методов и подходов). Управленческие методы и инструменты реализации стратегических целей должны быть разработаны и использованы на операционном уровне управления, но в то же время являться частью общей системы управления.

По результатам исследования компании Р\С (НК ВЕМСНМАВКИМС ЗОКУКУ 2007) в компаниях, с официально закрепленной стратегией управления персоналом, выручка в расчете на одного сотрудника почти в три раза выше, а отдача от инвестиций в персонал на 70% больше, чем у компаний, имеющих стратегию, не обозначенную в каком-либо документе.

Ключевые вопросы стратегического управления человеческими ресурсами:

• Какие люди нужны компании для сохранения и развития се конкурентных преимуществ?
• Как ими нужно управлять для успеха?
• Как оценить человеческий потенциал (способность приобретать необходимые в будущем компетентности)?
• Как спроектировать и сформировать сегодня то, что будет необходимо завтра?
• Как оценить результативность и эффективность вложений в персонал?^[17]

Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий УЧР при попытке реализовать свои инициативы, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей данной организации, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными или даже могущими снизить продуктивность. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Инициативы, которые плохо продуманы или неуместны, не соответствуют требованиям данной организации, не срабатывают^[18].

Определим понятие «кадровая стратегия» как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в течение определенного времени для достижения заданной цели.

Другими словами, это процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы (рис. 1.2.)^[19].

Рис.1.2. Взаимосвязь кадровой политики, кадровой стратегии и

технологий управления персоналом с целями организации

Основу всей деятельности организации задают ее цели. До настоящего времени многие предприниматели считали, что организация должна преследовать, прежде всего, экономические (производственные) цели, стремиться к получению максимальной прибыли.

Однако данный подход в современных условиях оказывается неэффективным. Сегодня повсеместно признается, что организация должна решать как производственные и экономические, так и социальные задачи. Это привносит специфику в реализацию кадровой политики и системы управления персоналом, так как появляется необходимость во взаимосвязи с кадровой разрабатывать социальную политику, а в реализации кадровой стратегии предусматривать социально направленные меры.

Реализация технологий управления персоналом приобретает свои особенности не только на различных этапах развития организации, но и при разных организационных стратегиях и типах кадровой политики^[20].

Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой и финансовой стратегий (рис. 1.3.).

Рис.1.3. Модель стратегического управления организацией^[21]

1.4 Вклад УЧР в успех компании

Создание дополнительной ценности:

• Эффективные методы управления человеческими ресурсами (поиск; мотивация; развитие; формирование приверженности.
• Поддержание изменений и стратегические инициативы; участие в планировании; возврат инвестиций в ЧР.

Создание конкурентного преимущества (КП:

• Качество ЧР — достижимость стратегии.
• Уникальные таланты и мотивация работников — решающий фактор позиций компании на рынке.
• В центре межфункциональных и внешних отношений —УЧР.
• Залог успеха — эффективная служба УЧР.

Рис.1.4. Схема стратегического планирования управления человеческими ресурсами^[22].

1.5 Процесс разработки и реализации кадровой стратегии

Разработка и реализация стратегии управления человеческими ресурсами — это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес-стратегии. Этот процесс включает пять взаимосвязанных этапов^[23]:

1. Определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании. Этот этап во многих российских компаниях проработан недостаточно четко. Часто в качестве миссии компании декларируется получение прибыли, но современная миссия должна отражать баланс между экономическими намерениями и стратегической ролью человеческих ресурсов.
2. Проведение SWОТ-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Любая современная организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себя трудовыми ресурсами, условиями, необходимыми для их трудовой деятельности и жизненного существования. Квалифицированные работники являются важным ресурсом, поэтому их дефицит может ослабить потенциал организации.

Среди основных факторов внешнего окружения выделяют:

• Экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий).
• Политические (общая политическая обстановка, соглашения по торговле между странами, ограничения на найм рабочей силы).
• Рыночные (демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, доля рынка, занимаемая фирмой, емкость рынка).
• Технологические (изменения в технологии производства, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг; изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах связи и т.д.).

Степень воздействия внешних факторов зависит от вида деятельности организации, ее размера, территориального расположения, формы собственности и т.д^[24].

Для изучения влияния макросреды на организацию должна быть разработана специальная система анализа, включающая проведение специальных наблюдений, социологических опросов, анализов материалов открытой печати, участие в конференциях и т.д.

Кроме диагностики внешнего окружения при разработке стратегии необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам.

1. Разработка кадровой стратегии. На этом этапе разрабатываются модели кадровых стратегий, взаимосвязанные со стратегией организации. В теории стратегического менеджмента выделяют следующие типы стратегий фирмы: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности и ликвидационная стратегия.

Предпринимательская стратегия означает, что компания использует стратегии финансового риска. В центре внимания — быстрое осуществление краткосрочных мер даже без соответствующей детальной проработки. Для реализации этой стратегии работники должны быть инициативными, контактными, готовыми рисковать и не бояться ответственности.

Стратегия динамического роста характеризуется меньшей степенью риска. Постоянно сопоставляются текущие цели и цели, связанные с созданием фундамента для будущего. Работники должны быть проблемно-ориентированными, обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве.

Стратегия прибыльности отличается тем, что в центре внимания — сохранение существующего уровня прибылей. Управленческая система хорошо развита. Действует обширная система процедурных правил. Внимание сосредоточено на критерии эффективности. Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жесткие; вознаграждение основано на заслугах.

Ликвидационная стратегия строится на продаже активов, устранении возможностей убытков, в будущем возможно сокращение работающих. Профессиональное обучение ограничено, основано на служебной необходимости.

Исходя из анализа вышеперечисленных бизнес-стратегий можно выделить четыре типа базовых кадровых стратегий:

• Стратегия оптимизации кадрового потенциала. Это пассивная стратегия, которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Стратегия используется при ликвидационной бизнес-стратегии либо при технократическом управленческом подходе руководства.
• Стратегия развития человеческих ресурсов. Это активная стратегия, осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии. Она отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу. Применяется при предпринимательской бизнес-стратегии, а также при стратегиях прибыльности и роста.
• Антикризисная стратегия управления человеческими ресурсами. Эта стратегия направлена на предупреждение кризисных ситуаций и на принятие мер по их ликвидации. Она является актуальной для многих российских предприятий.
• Универсальная стратегия. Эта стратегия сочетает элементы вышеперечисленных стратегий.

Логически завершающими этапами процесса стратегического управления являются реализация, оценка и контроль выполнения стратегического плана, обеспечивающие устойчивую обратную связь между поставленными целями и процессом их практического достижения, определение причин отклонений и осуществление возможной корректировки^[25].

В первой главе мы исследовали понятия как «менеджмент», «стратегическое управление», «кадровая служба». Выявили различия стратегического управления и оперативного. Рассмотрели разработку и реализацию стратегии, а также Вклад УЧР в успех компании.

2. Аналитическая часть 

2.1 Характеристика ОАО «Коксохиммонтаж»

ОАО «Коксохиммонтаж» (ОАО КХМ) – одно из крупнейших предприятий города Нижний Тагил, которое занимается выполнением строительно-монтажных работ, возведением несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений, работ по устройству наружных инженерных сетей и оборудования, работ по устройству внутренних инженерных систем и др.

Высокий технический уровень производства и качество продукции подтверждены сертификатом TUV и аттестованы по системе ISO – 9001.

ОАО «КХМ» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде в соответствии с действующим законодательством.

Цель предприятия – создание компании по производству строительных, конструкционных, монтажных и иных аналогичных работ в пределах города Нижний Тагил, РФ и за ее пределами.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Основные принципы работы компании ОАО «КХМ»:

• Обеспечение конкурентоспособности и рентабельности компании;
• Ответственность в отношениях с работающими, партнерами, государством;
• Развитие инновационных процессов, сохранение духа предпринимательства внутри компании;
• Сохранение накопленного опыта и опора на лучшие традиции.

Поле деятельности: строительство, монтаж, земляные работы, сборка инженерных систем.