Файл: Система вознаграждения персонала (на примере конкретной организации).pdf

Введение 

Использование финансовых стимулов - денежных премий, выплачиваемых работникам, чья продукция превышает определенный заранее установленный показатель, было распределено Фредериком Тейлором в конце 19-го века. Одним из величайших открытий Тейлора было то, что он понимал необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой ежедневной продукции. Он отметил, что справедливая ежедневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и проверки. То есть возникла необходимость оценивать каждую работу с научной точки зрения, что привело к появлению движения научного менеджмента. В свою очередь, в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научное управление сменилось движением человеческих отношений, направленным на удовлетворение социальных потребностей работников. Сегодняшний интерес к высокому качеству и укреплению лояльности сотрудников является логическим продолжением этого движения.

Производственно-коммерческая фирма «АК», расположенная в городе Дубай (далее - компания), была создана для удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, товарах научно-технического назначения.

Предметом деятельности являются:

- насыщение рынка города, региона товарами народного потребления и продукцией промышленного назначения;

- продажа товаров народного потребления и услуг населению города и области;

- оптовая торговля промышленными и продовольственными товарами, сельскохозяйственной продукцией;

- коммерческая и посредническая деятельность;

- и другие.

Высшим органом управления компании является собрание ее участников.

Исполнительным органом компании является администрация компании во главе с ее директором. Полномочия трудового коллектива общества осуществляются общим собранием и его выборным органом. Отношения между членами фирмы и рабочей силой регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполненную работу.

CEO (Генеральный директор)

Finance department (финансовый департамент)

HR Department (Отдел кадров)

Lawyer (юрист)

Administrative Department (АХД)

IT Department (Отдел IT)

Commercial Director (Коммерческий директор)

Head of Marketing Department (руководитель маркетинга)

Head of Sales Department (руководитель отдела продаж)

Head of Transfer Department (руководитель транспортных связей)

Merchandizers, promoters (мерчендайзеры, промоутеры)

Safety of Work (отдел безопасности т руда)

Supervisor (зам руководителя)

Sales managers (менеджеры по продажам)

Drivers (водители)

---

Рисунок. 1. Организационная структура «АК»

Во главе исполнительного органа стоит генеральный директор (CEO). В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями компании, организация операций, постановка целей, управление активами и фондами, заключение и расторжение договоров, открытие банковских счетов, поощрение подчиненных менеджеров, принятие решений и все, что необходимо для эффективного функционирования. организации.

Организация определила следующие функции отдела кадров:

 Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

 Занятость. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу на предприятии, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

 Обучение, переподготовка, развитие персонала. Сюда входят все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников компании, выявлением способов их продвижения на производственной или сервисной линии.

 Финансовое вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных выплат, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

 социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, продвижение общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

 Условия труда и безопасность

Задачами отдела кадров являются:

1. Планирование персонала;

2. уменьшить текучесть кадров;

3. Создать хорошую рабочую среду;

4. Обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;

5. Стимулирование персонала;

6. Обучение и повышение квалификации заинтересованных кадров;

7. Продвижение;

8. Награда за хорошую работу и т. Д.

Обслуживание клиентов, работа с поставщиками и анализ продаж являются основными функциями менеджера по продажам, занимающего среднюю позицию в структуре управления. От этого во многом зависит количество клиентов, объем продаж, качество обслуживания, расширение клиентской базы. Это не менее ответственная должность, чем директор компании, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.

Главный бухгалтер (финансовый отдел) - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов учета и контроля. Также организуются расчеты заработной платы с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предотвращению нехватки, незаконного расходования денежных средств и инвентаря, нарушений финансово-экономического законодательства. Обеспечивает своевременную подготовку финансовой отчетности на основании данных исходных документов и бухгалтерских записей. Контролирует бухгалтерский персонал компании.

---

1.2. Этапы разработки системы денежного вознаграждения

Очевидно, что люди, которые работают в организации, работают, чтобы получить, прежде всего, материальные вознаграждения. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена ​​на поощрение продуктивности, творчества, трудолюбия и инициативности сотрудников, всех тех качеств, которые ведут к эффективной работе и достижению стратегических целей организации.

Объединение материальных интересов работников с целями организации позволяет последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять трудовыми затратами, поддерживая оптимальное количество работников. Все эти цели и служат внутрифирменным системам оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны развиваться в организации. Создание системы оплаты труда и стимулирования для любой организации - это очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сути трудовой мотивации, знаний и опыта в разработке и применении методов оплаты труда персонала.

В рыночной экономике центральное место во взаимоотношениях работника и организации занимает обмен результатами труда работника на совокупность всех видов вознаграждений, предоставляемых предприятием. В соответствии с современными идеями в системе вознаграждения, которые используются организацией, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешнее вознаграждение контролируется и распределяется предприятием: это денежные выплаты, премии и социальные пособия, которые используются организацией для стимулирования эффективной работы ее сотрудников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в Организационная культура предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними наградами можно и нужно управлять, их можно изменять, проектировать и моделировать. Внутренняя удовлетворенность работника напрямую не зависит от организации, это психологическое состояние работающей личности, возникновение которой зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими характеристиками и взглядами, а не только с внешним система вознаграждений. От компании зависит только то, при каких условиях работающий человек может получить внутреннюю удовлетворенность работой.

---

Компенсационная политика - это система внешнего вознаграждения работника за результаты его работы в организации. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежной форме, мы говорим о вознаграждении или компенсационном пакете организации. Выполняя компенсационный пакет моделирования (проектирования), менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система вознаграждения должна ориентировать работника на достижение желаемого для предприятия результата, поэтому заработная плата связана с показателями эффективности организации (оборот компании, прибыль, продажи, выполнение плана, улучшение качества и т. Д.), Рабочей группой, сам работник;
2. Система вознаграждения должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость реагирования на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т. Е. Вознаграждение должно действовать не только как мотиватор труда, но и как средство управление, рычаг для менеджера. Руководство организации должно иметь возможности, как вознаграждения, так и штрафы в системе вознаграждений.
3. Новая система вознаграждения, с одной стороны, не должна ухудшать положение работников в материальном отношении, напротив, при разработке и внедрении новой системы работник должен иметь возможность увеличить денежное вознаграждение по сравнению со старым Система, но, с другой стороны, система компенсации не должна предъявлять чрезмерные требования к организации, не должна подрывать экономическую жизнеспособность организации и ее конкурентоспособность
4. Внедрение системы вознаграждений должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Чтобы изменить существующую ситуацию с заработной платой в компании, была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов :

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности работой персонала предприятия;

2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

3. Разработка базовой заработной платы (постоянная часть денежного вознаграждения) на основе определения внутренней стоимости должностей и рабочих мест;

4. Разработка переменной части денежного вознаграждения с целью усиления стимулирующего влияния заработной платы на производительность труда;

---

5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему оплаты труда персонала;

7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

8. Обучение персонала кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

1.3. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности работой сотрудников компании

Прежде чем принять решение об изменении системы оплаты труда в компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. Это особенно верно для управленческого персонала, потому что именно для этой категории сотрудников компании часто возникает ситуация, когда усилия по разработке новой политики вознаграждения не повышают мотивацию, а часто ослабляют ее. Новая или реформированная система оплаты труда должна соответствовать структуре мотивации персонала. В результате диагностики должны быть получены данные о степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системой ценностей, которыми обладают работники. Сопоставление факторов удовлетворенности работой с ценностными ориентациями работников показывает, что существуют расхождения и проблемы в платежной ведомости компании.

Факторы удовлетворенности работой (качество работы в компании):

1. Отношение к содержанию выполненной работы (интересная, необходимая, важная престижная работа);

2. Отношения в рабочей команде (отдел, группа, подразделение), в которой работают сотрудники;

3. Удовлетворенность условиями труда (рабочее место, оборудование, комфортная атмосфера и т. Д.);

4. Отношение к компании (фирме, предприятию);

5. Удовлетворенность зарплатой, ее размерами и системой оплаты труда;

6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, мониторинг, делегирование полномочий, встречи, мотивация сотрудников);

Ценностные факторы:

1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

2. Перспективы роста (карьерный, профессиональный, личностный) - ценность развития и самореализации;

---