Файл: Система вознаграждения персонала (на примере конкретной организации).pdf
Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 210
Скачиваний: 3
3. Ценность сообщества - хорошие отношения в команде, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);
4. Ценность стабильности, безопасности и защищенности, чувство уверенности в завтрашнем дне в отношении их занятости и доходов;
5. Ценность свободы, независимости, независимости (гибкость рабочего времени);
6. Значение социальных условий (комфорт на работе).
В качестве методов получения информации чаще всего используются анкеты и структурированные интервью. Анкета позволяет охватить большее количество респондентов, структурировать вопросы и проводить формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность для более глубокого анализа восприятия сотрудниками факторов удовлетворенности работой и их собственных ценностей работы. Рекомендуется использовать эти методы в сочетании: предварительное интервью, затем разработка вопросника и более широкого опроса, итоговое интервью для получения более подробной информации.
По этой схеме: собеседование - опрос - было проведено собеседование для изучения структуры мотивации сотрудников АК. Были опрошены практически все сотрудники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность работой в компании составила 63%, 33% респондентов не были удовлетворены, 4% не определились в своем отношении. Сотрудники компании были разделены на три практически равные группы: одна группа (около 38% респондентов) была полностью и практически удовлетворена всеми аспектами труда (содержание работы, заработная плата, психологический климат и социальные условия труда), вторая группа (около 45). %) были удовлетворены содержанием работы, социальными условиями и психологическим климатом, но не удовлетворены системой оплаты труда и вознаграждения, третья группа (около 27%) не удовлетворена практически всеми аспектами работы в компании. Такое же разделение наблюдалось в ответах о важности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы стабильность и уверенность в завтрашнем дне, а также умение общаться с коллегами на работе (хороший психологический климат) были наиболее ценными; для второй группы - самая важная и значимая работа, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; Для третьей группы важнее всего близость работы из дома, комфорт и хорошие условия жизни на работе. Таким образом, существует три группы работников с различными мотивационными приоритетами (первая группа - это фокус на стабильности и умеренной трудовой активности, вторая - на работе и денежном вознаграждении, третья - на предельном, с упором на комфортные условия труда). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволили сформулировать основные принципы развития вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер вознаграждения с индивидуальными показателями работника с целью стимулирования личной эффективности; для того, чтобы координировать усилия разных специалистов одного и того же подразделения, необходимо связать систему премирования с эффективностью работы рабочей группы (отдела, подразделения); а для разработки фирменного стиля необходима система «участия в успехах и неудачах компании» для всего персонала.
2. Стимулирование персонала
2.1. Типы стимуляции
Стимулирование сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это продвижение каждого сотрудника, а второй - продвижение всей команды сотрудников. На этом и других уровнях менеджер должен определить, каким должен быть уровень стимулов, чтобы персонал успешно выполнял поставленные перед ним задачи и какие методы стимулирования следует использовать в конкретных ситуациях. И наконец, он должен подумать о программе стимулирования и связать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.
Ни одно событие не влияет на желание торгового персонала добиться успеха, как факт поощрения определенных действий. Структура и применение эффективной системы содействия успеху в торговой деятельности напрямую связаны с последней.
Успеху в торговой деятельности можно способствовать тремя основными способами, каждый из которых должен быть принят любой торговой организацией. Эти три взаимосвязанных способа заключаются в следующем.
1. Прямые экономические стимулы в виде более высокой заработной платы, бонусов, комиссий, бонусов за победы в конкурсах, пенсионных пособий, страховок и других видов стимулов;
2. Продвижение, например, задачи ведения бизнеса с более крупными клиентами и на более крупных территориях продаж, продвижение на более высокую должность в организации, предоставление возможностей для повышения личных навыков посредством очного обучения и вечерних курсов;
3. «Неэкономические формы поощрения: проведение церемоний в честь выдающихся, вручение небольших подарков, выдача сертификатов достижений с именами выдающихся в специальных бюллетенях и сувенирах, зачисление в члены элитных клубов.
Организационная структура «АК» характеризуется составом производственных подразделений организации; территориальное расположение подразделений; внутренние производственные единицы производственной структуры; Распределение численности работников и объема предоставляемых услуг.
В настоящее время в АК работают 30 человек, увеличение численности персонала в организации происходит по мере открытия новых территориальных единиц и расширения услуг.
АК применяет иерархическую структуру управления, принципами которой являются: четкое разделение труда и, как следствие, необходимость найма квалифицированных специалистов для каждой должности; иерархия управления, в которой нижний уровень подчинен и контролируется более высоким уровнем; наличие формальных норм и правил.
Организационная структура управления предприятием в основном линейно-функциональная, но в результате увеличения иерархии потребность в координации на всех уровнях возросла.
Связь структуры с ключевыми концепциями управления - ее функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все аспекты работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подвержена производственным изменениям и изменениям вместе с ней.
Основная форма оплаты труда в организации носит временный характер, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы «АК».
В соответствии с Положением о заработной плате руководителей, специалистов и работников АК применяется временная система премирования заработной платы.
Второй элемент (размер бонуса) может варьироваться в зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также от индивидуальных результатов работы работника. Этот компонент заработной платы сильно зависит от работника.
Определение размера индивидуальной надбавки к заработной плате производится в соответствии с разработанной и утвержденной системой расчета заработной платы для руководителей, специалистов и сотрудников АК.
Численность персонала на данный момент составляет 30 человек, а распределение по полу примерно в два раза. Возраст работников обычно составляет от 21 до 40 лет. В основном это люди с семьей.
Базовая ставка, устанавливаемая работником в соответствии с его должностью, зависит от ряда факторов:
1. Опыт работы: работник без опыта работы в этой области получает минимальную заработную плату, определяемую сетью ключевых показателей.
2. Квалификация: работник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.
3. Образование: работник с высшим образованием устанавливает более высокую заработную плату, чем работник без высшего образования.
4. Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, размер заработной платы устанавливается непосредственным руководителем и определяется отношением работника к выполнению задания.
Бонусные выплаты производятся в соответствии с Положением о заработной плате. Размер вознаграждения определяется каждым структурным подразделением руководителем организации на основе общей эффективности, а руководители подразделений определяют размер бонуса для каждого работника с учетом его личного вклада на основе результатов работы.
Награда, рассчитанная работником на основании работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предыдущий период.
Компиляторам, а также лицам, проработавшим на предприятии менее месяца, премия взимается на общих основаниях.
Сотрудники, уволенные по инициативе администрации, а также уволенные самостоятельно, не получают вознаграждения.
Конкретная сумма премии устанавливается директором «АК» путем выдачи приказа. Он единственный, кто выбирает бонусы и амортизацию.
Поскольку основной мотив (основанный на опросе, проведенном выше), люди рассматривают заработную плату в «АК», чтобы использовать систему заработной платы, которая является общей для таких предприятий. Уровень зарплаты у АК довольно низкий. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков в системе мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызвали распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своих мотивирующих функций. Работник не замечает влияния качества своей работы на размер получаемой заработной платы.
3. Мотивация персонала
3.1. Пирамида Маслоу
Целью данного исследования является анализ системы оплаты труда в компании ООО «Герольд», внесение предложений по ее совершенствованию.
Для достижения цели решаются следующие задачи:
- сделать анализ структуры управления «АК»
- рассмотреть систему мотивации и стимулирования персонала предприятия;
- сделать выводы и внести предложения по результатам исследования.
Согласно Маслоу, пирамида потребностей Маслоу имеет ряд недостатков, первый из которых заключается в том, что пирамида потребностей человека не отражает культурный уровень развития потребностей выше личности, то есть духовных устремлений.
Вторым недостатком является неоднородность слоев в зависимости от степени абстрактности-специфичности (или общих отношений). Итак, социальные потребности включают в себя необходимость уважения ко многим другим, и по какой-то причине в пирамиде А. Маслоу потребность человека уважать его со стороны других выделяется в специальном слое.
В связи с этим была улучшена версия иерархии потребностей, которая лишена вышеупомянутых недостатков. (рис. 3).
INCLUDEPICTURE "http://www.psycho.ru/images/biblio/misc/img_34.gif" \* MERGEFORMATINET 
Рисунок 3. Пирамида «МАСЛОУ ПЛЮС»
Однако дифференциация мотивационных факторов, которая привела к увеличению количества уровней, может усложнить и без того сложный анализ реальных мотиваций сотрудников организации. Психологические категории: индивид, субъект и личность позволяют отойти от деталей и более детально рассмотреть иерархическую структуру потребностей
(рис. 4). INCLUDEPICTURE "http://www.psycho.ru/images/biblio/misc/img_35.gif" \* MERGEFORMATINET 
Рисунок 4. Интегрированная схема взаимосвязи психологических категорий и типов потребностей
Для правильного понимания предложенных категорий (личность, субъект, личность) мы опишем их более подробно.
Индивидуальные проявления человека в деятельности характеризуются концентрацией действий человека на удовлетворении его потребностей и рассмотрении всего вокруг него как объектов его потребностей. В случае индивидуального самоопределения человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения своих потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидуальной ориентацией, он стремится изменить по своему усмотрению даже в ущерб решению задач деятельности. Когда возникают трудности в решении задач, человек с индивидуальным самоопределением теряет важность выполнения невыполнимых, по его мнению, норм и перестает работать.
Субъектными проявлениями человека в деятельности являются действия, отвечающие требованиям нормы деятельности. Предмет самоопределения включает оценку своих действий и всей среды с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основным направлением его деятельности является производительность. В случае возникновения препятствий при выполнении своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо уведомляет менеджера о своей сложности. Важность строгого соблюдения нормы способствует готовности субъекта к переподготовке и профессиональному росту.
Личные проявления человека в деятельности - это действия, основанные на социальных ценностях или ценностях деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие компании. В случае возникновения или прогнозирования трудностей и проблем в деятельности личностно-ориентированный активист активирует анализ причин и ищет наилучшие пути выхода из трудностей. Таким образом, личностная ориентация направлена на постоянное совершенствование деятельности за счет корректировки нормативно-правовой базы не на основе их потребностей (как отдельных лиц), а на основе согласованных ценностей деятельности.