Файл: Принципы формирования портфеля проектов организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ТУРИЗМЕ).pdf

Применение проектно-матричной является эффективным в тех случаях, когда организация осуществляет ограниченное количество комплексных, значительно отличающихся друг от друга проектов, которые требуют высокого качества работы, для которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других проектах, профессионалов;

2) функционально-матричная форма, отличается тем, что специалисты, участвующие в работе по проекту, не в полной мере подчиняются менеджеру проекта, а действующих в рамках двойного подчинения. В целом на руководителя проекта возлагается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть сделано, и руководители отделов - особенно те, кто будет заниматься.

Руководители отделов несут ответственность за квалификацию специалистов, их профессионального развития, заработной платы, обучение и так далее. Эта опция разделения властей позволяет назначить руководителя проекта, ответственного за основные, промежуточных и окончательных результатов проектирования, сохраняя существующую на предприятии систему разделения и кооперации труда.

Достоинства матричной формы управления:

• гибкость в формировании и реорганизации команды в принятии необходимых изменений в хозяйственной деятельности;

• отсутствие дублирования функций вновь созданных команд и постоянных частей фирмы;

• наличие доверия членов коллектива в будущем, которые после завершения функционирования команды проекта, возвращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки матричной формы управления:

• Руководитель проекта не имеет непосредственную административную власть над членами своей команды, они сохраняют свои административные единицы, принадлежащие к конкретным функциональным подразделениям, то есть нарушается принцип единоначалия;

• короткое время проекта затрудняет формирование "командного духа";

• двойственность позиции участников и временный характер их работы способствуют появлению ситуации конфликта на распределение опыта и ресурсов внутри компании.

Проектная форма управления. Рассматривается как новая схема управления и взаимодействия между отделами компании и исполнителями, входящими в команду проекта. такая форма используется в основном для реализации крупномасштабных проектов в течении длительного срока.

В этой организационной форме в большей степени реализованы требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающая решение проблемы или конечной цели, основана в фирме иерархии, повиновения, и с точки зрения достижения этой конкретной цели или решения этой проблемы.

В структуре проектирования для решения задач проекта, создается специальная рабочая группа (команда проекта) специалистов разных служб, административного подчиненного менеджера проекта. Команда проекта укомплектована персоналом, и ресурсами, предоставляемыми в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ по проекту. С точки зрения персонала, команда крупного проекта может быть уменьшенной копией организационной структуры предприятия. После завершения команда проекта должна быть распущена. Соответствующий персонал и ресурсы, которые ранее принимали участие в проекте, возвращены в свои специализированные подразделения.

Организация работы по проектам в рамках этой формы управления характеризуется высокой скоростью и быстрой реализацией развития, потому что команда проекта отвечает, как правило, за их реализацию в области использования.

Преимущества проектной формы управления:

• в сравнении с вышерассмотренными структурами, в рамках которых руководители тематических и функциональных подразделений должны участвовать в нескольких проектах одновременно, в этой структуре проекта все усилия менеджера и команды исполнителей проекта сосредоточены на решении одной проблемы;

• реализован принцип единоначалия, так как все члены команды полностью сосредоточены на проекте и его руководителе;

• продолжительность проекта способствует определению его статуса и имиджа компании и, следовательно, возможности выделения приоритетного количества ресурсов.

Тем не менее, эта структура имеет ряд недостатков:

• Наличие уникальных функциональных подразделений филиалов внутри команды корпоративного проекта, в результате дублирования функций, ресурсов и времени перерасхода средств. И пересечение функций и полномочий в команде с основной функцией отдела является источником повышенного конфликта в распределении полномочий между проектом и организационными уровнями предприятия;

• отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержанию эффективности проектной команды в течение длительного времени;

• продлены отряды специалистов из творческих коллективов подразделений, которые негативно влияют на их профессиональное развитие;

• сложность формирования команды, в связи с тем, что люди никогда не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, при этом обязаны эффективно и согласованно работать. Это занимает время, чтобы развить чувство команды внутри команды и сформировать общие правила, стандарты и ценности.

Создание команды проекта происходит в несколько этапов[18, c.34]:

1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством бдительности и исполнения. Основная трудность на этом этапе связана с:

• личными чувствами;

• отношением в команде;

• определением места команды проекта в компании.

2. Период срабатываемости участников. В совместной работе членов команды начинают понимать, что они используют различные подходы и методы реализации проекта. Стадия срабатываемости команды характеризуется следующими проблемами:

• Трудности работы в команде (переход полномочий неслаженно в действиях в первую очередь);

• отображение символов (лодыри и неформальные лидеры, властолюбивые участники);

• обсуждение вопросов (споры по любой причине);

• управление ошибками (плохое управление, внезапные изменения настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);

• сложные отношения (конфликты, отсутствие взаимного доверия и поддержки).

3. Период нормального функционирования. Это самый длинный и самый продуктивный период для проекта, так как каждый член думает о своей роли и своем месте в команде, с кем он будет работать на протяжении всего жизненного цикла проекта.

4. Реорганизация. Она состоит в количественных и качественных изменениях в объеме и видах работ, привлечении новых специалистов, перераспределении обязанностей, в связи с изменением внутренней и внешней среды проекта. Это нормальный процесс развития команды.

5. Расформирование команды. Главное на этом этапе - членам команды чувствовать себя удовлетворенными своей работой и готовыми были работать вместе в будущем. Как правило, менеджер, начинающий новый проект, присоединяется к команде людей, которые успешно реализовали предыдущий проект.

ГЛАВА 2. Разработка проекта туристско-экскурсионного маршрута

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Слетаю"

Важнейшей формой выражения деловой активности организации является значение ее финансового результата за определенный период ее производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Значение этого финансового результата за определенный период, отражается в отчете о финансовых результатах (форма № 2).

Информация о прибылях и убытках, считаются наиболее значительной части финансовой отчетности организации, дополняет и основывается на данных, представленных в балансе в результате завершения.

Таблица 2. Отчет о финансовых результатах

Из Таблицы 2 видно, что прибыль упала на 39% в 2017 году по сравнению с 2015. Это может объясняться снижением выручки от продаж на 13% по сравнению с выручкой в 2015 и повышением себестоимости продукции на 6%.

Чистая прибыль отчетного периода 2017 года снизилась на 41% по сравнению с 2015 годом.

Финансовая устойчивость является отражением превышения доходов, предоставляет свободное маневрирование денежными средствами предприятия и эффективного использования способствует беспрепятственному осуществлению процесса производства.

В зависимости от соотношения показателей, оборотных средств и других источников формирования запасов моно выделить следующие типы финансовой устойчивости:

- Абсолютная финансовая устойчивость;

- Нормальная финансовая устойчивость;

- Нестабильное финансовое состояние;

- Кризисное финансовое состояние.

Таблица 3.Оценка типа финансовой устойчивости