Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие управленческого решения)..pdf

В своей жизни каждым человеком принимаются решения. Факторы, подталкивающие его к этому, состоят либо в личной неудовлетворенности своим внутренним или внешним положением, либо в общественных потребностях. Большинство решений нами принимается, не задумываясь, на автоматизме, выработанном многолетней практикой. Есть решения, на которые мы мало обращаем внимания, и потому мало задумываемся, осуществляя свой выбор.

И, наконец, имеются проблемы выбора, при решении которых, человек находится в мучительных раздумьях. Как правило, эти проблемы обладают исключительным неповторяющимся характером и основаны на рассмотрении целого ряда альтернатив. В рамках таких проблем в качестве нового выступает либо объект выбора, либо обстановка, в которой происходит совершение выбора. Такие проблемы принятия решений носят название проблем уникального выбора. На предприятии, при столкновении с проблемой выбора, специалисты используют методы принятия управленческих решений.

В ходе хозяйственно-финансовой деятельности организаций очень часто происходит возникновение ситуаций, когда необходимо выбор одного из нескольких возможных вариантов действия. В качестве итога такого выбора выступает принятие определенного решения.

В рыночной экономике высока степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Потому здесь большая роль отводится методам перспективного анализа, позволяющим осуществлять принятие управленческих решений, основанных на оценке возможных в будущем ситуаций и выборе из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений составляет важнейшую предпосылку обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения является результатом использования комплекса экономических, организационных, правовых, технических, информационных, логических, математических, психологических и других аспектов.

Целью данной работы является рассмотреть процесс принятия решений в организации.

Задачи исследования:

-проанализировать теоретический материал по данной теме;

-изучить способы принятия управленческих решений в ПАО «Мегафон»;

- разработать рациональные способы принятия управленческих решений.

Объектом данной работы является ПАО «Мегафон».

Предмет исследования –разработка принятия управленческих решений.

Для реализации вышеизложенных целей и задач использованы следующие методы:

- теоретический анализ при рассмотрении:

1) видов управленческих решений и их структуры;

2) проблем постановки целей и задач при принятии решений;

3) проблем сбора, обработки и представления информации для принятия решений в процессе осуществления управления.

- контентанализ при работе с нормативным материалом по вопросу компетентности субъектов и их информационной оснащенности при принятии управленческих решений;

- сравнительный анализ при рассмотрении классификации управленческих решений, их роли и места в системе управления организацией.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие управленческого решения

Управленческие решения являются выбором альтернативы, осуществленным руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленным на достижение целей организации [4, С. 185].

Таким образом, трактовка управленческого решения может быть выглядеть следующим образом, - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и, в конечном итоге, выбора альтернативы из множества альтернатив достижения поставленной цели.

Объект принятия управленческого решения состоит во всей деятельности предприятия вне зависимости от его формы собственности (технического развития, организации основного и вспомогательного производства, маркетинговой деятельности, экономического и финансового развития, социального развития и кадрового обеспечения, организации заработной платы и премирования, бухгалтерской деятельности, управления и т.д.) [3, C. 61].

Деятельности любого руководителя сопутствует разработка и реализация решений в рамках выполнения им должностных обязанностей в компании. В связи с разделением труда и выделением управленческих функций в отдельную сферу деятельности большого числа людей стала происходить и дифференциация решений.

Целесообразно остановиться на трех типах самостоятельных решений: технических (технологических), биологических и управленческих. (Рис. 1.1).

Управленческим решениям сопутствует выполнение управленческих функций, включая функции по планированию, организации, координации каких-либо процессов. Реализация этих решений может иметь форму распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д.

Решения в социальной среде

Технические Биологические Управленческие

Рис. 1.1. Типы решений в социальной системе

Множество решений может быть условно разделено на три вида.

Таблица 1.1 - Виды управленческих решений

Интуитивные управленческие решения	Основой решений является собственное ощущение правильности выбора. Лицом, принимающим решение, не осуществляется сознательное взвешивание «за» и «против» в отношении каждого из вариантов, зачастую даже не осмысливается досконально ситуация, просто делается выбор. Достижение правильности управленческого решения происходит благодаря тому, что человек может проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее.
Решения, основанные на суждениях и здравом смысле	Основой принятия данных решений являются глубокие знания большого накопленного опыта. Они основаны на прогнозе будущих результатов решения, основанном на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений. Производится выпуск сборников управленческих ситуаций, содержащих варианты решений и реальные последствия, произошедшие в результате реализации этих решений. Руководителями ряда компаний самими создаются у себя базы данных таких решений по схемам.
Рациональные управленческое решение	Основаны на обязательном сознательном формировании всех (насколько это возможно) разумных вариантов; их всестороннем и глубоком сравнительном анализе (по возможности не просто описательном, а количественном); обоснованном выборе предпочтительного варианта. Их основу составляют управленческие решения на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).

В таблице 1.2 представим классификацию управленческих решений.

Таблица 1.2 - Классификация управленческих решений

Параметры классификации	Методы
1. По функциональной направленности	прогнозирующие; планирующие; организующие; активизирующие; координирующие; контролирующие; информирующие
2. По организации	индивидуальные; коллегиальные; корпоративные
3. По причинам	ситуационные; по предписанию; программные; инициативные; сезонные
4. По повторяемости выполнения	однотипные; разнотипные; инновационные (нет альтернатив)
5. По масштабам воздействия	общие; частные
6. По времени действия	стратегические; тактические; оперативные
7. По прогнозируемым результатам	с определенным результатом; с вероятностным исходом.
8. По характеру разработки и реализации	уравновешенные; импульсивные; инертные; рискованные; осторожные
9. По методам переработки информации	алгоритмические; эвристические
10. По числу критериев	однокритериальные; многокритериальные
11. По направлению воздействия	внутренние; внешние
12. По глубине воздействия	одноуровневые; многоуровневые
13. По ограничениям на ресурсы	с ограничениями; без ограничений
14. По способу фиксации	письменные; устные

Выбор управленческого решения является неоднозначным и во многом зависит от того какие факторы влияют на этот процесс. Воздействие факторов является достаточно широким. Обратимся к некоторым важнейшим факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

1.2. Показатели эффективности и качества процесса принятия управленческих решений

Эффективность управленческого решения состоит в соизмерении затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов.

Основными факторами, характеризующими эффективность управленческого решения, выступают:

1. Использование ресурсов. Данным фактором характеризуется структура, качество ресурсов, их экономия в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

2. Фактор времени. В нем отражается своевременность решения, экономия времени, использования новых технологий и потенциала персонала, который способен на решение проблем достаточно оперативно и профессионально.

3. Целенаправленность управления. В ней находит отражение реальность и значительность цели, согласно которой и происходит рассмотрение результата деятельности менеджера, его стратегии, учета рыночных процессов экономического развития.

Качество управленческого решения является совокупностью параметров решения, которые удовлетворяют конкретному потребителю (конкретным потребителям) и обеспечивающим реальность его выполнения.

Критериями качества управленческого решения являются.

1. Показатель энтропии, т.е. количественная неупорядоченность проблемы.

Если формулировка проблемы производится только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии становится близким к нулю. Если выражение всех показателей проблемы производится количественно, показатель энтропии стремится к единице.

2. Степень риска вложения инвестиций.

3. Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков.

4. Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, по которым она была разработана.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения состоит в следующем.

1. В применении к разработке решения научных подходов.

2. В изучении того как влияют экономические законы на эффективность управленческого решения.

3. В обеспечении лица, которым принимается решение, качественной информацией.

4. В применении методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения.

5. В структуризации проблемы и построении дерева целей.

6. В обеспечении сопоставимости (сравнимости) вариантов решения.

7. В правовой обоснованности принимаемого решения.

8. В автоматизации процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решения.

9. В разработке и обеспечении функционирования системы ответственности и мотивации качества и эффективности решения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПАО «МЕГАФОН»

2.1. Характеристика компании

В августе 2001 года был дан старт первому общероссийскому проекту мобильной связи «МегаФон». С получением права на развитие сети по всей территории Российской Федерации, «МегаФон» превратился в самого крупного по масштабам лицензионного покрытия оператора мобильной связи в мире. Благодаря стопроцентному охвату территории России появилась возможность предоставления услуг мобильной связи в 83 субъектах РФ, с проживающими в них 145 миллионами человек.

Главную роль в формировании общероссийского оператора занял один из лидеров российского рынка сотовой связи – петербургская компания «Северо-Западный GSM». ПАО «Северо-Западный GSM» было основано в 1993 г. Тогда же началось строительство сети, а в 1994 г. – ее коммерческая эксплуатация. К 1999 году число абонентов Компании стало превышать 100 тысяч человек. К этому времени сетью «Северо-Западного GSM» полностью были охвачены Санкт-Петербург и Ленинградская область, и активно происходило развитие в северных регионах Северо-Запада. В июле 1999 г., первым среди российских операторов, «Северо-Западным GSM» были заключены роуминговые соглашения со всеми без исключения странами Европы. Тогда же впервые в России мобильная связь появилась в Санкт-Петербургском метрополитене, в ассортименте дополнительных услуг оператора впервые в стране появилась дополнительная услуга «WAP-доступ в Интернет». В 2000 г. акционерами была принята новая стратегия развития Компании, нацеленная на освоение массового рынка. В ноябре 2001 г. количество абонентов «Северо-Западного GSM» стало превышать 500 тысяч человек, а в мае 2002 г. - миллион. В связи с участием в первом общероссийском проекте мобильной связи «МегаФон» в 2002 г. начался процесс ребрендинга Компании, в результате которого торговая марка «МегаФон» полностью заменила собой «Северо-Западный GSM».