Файл: Анализ кейса и обоснование управленческого решения.pdf

К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:

- обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение;

- характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение;

- черты лица, принимающего решение (ЛПР).

Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции [4].

В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения [26].

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

---

Вопрос 2. Анализ кейса и обоснование управленческого решения

2.1. Анализ кейса по психологии принятия управленческого решения

Кому, по вашему мнению, следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде? Объясните свое решение, стараясь взвесить достоинства и недостатки каждой кандидатуры.

На наш взгляд стоит отдать должность заместителя отдела молодой сотруднице Надежде, так как за три года работы под руководством Татьяны Михайловны Надежда проявила себя как профессионала своего дела, ей тридцать лет, получила второе высшее юридическое образование, а так же Надежда умеет разрабатывать новые условия кредитования, которые привлекают новых клиентов. Данный факт уже доказан на практике. Есть большая вероятность того, что Надежда сможет успешно справляться с возложенными на нее обязанностями.

Говоря о подруге руководителя отдела - Елене Николаевне, можем отметить такие недостатки как нехватка творческой "жилки", настойчивости, энергичности в достижении поставленных целей, это отмечает сама руководительница отдела. Из положительных качеств отмечается эмоциональная уравновешенность и хорошие дружеские отношения. Этот факт подтверждается тем, что у Елены Николаевны была довольно спокойная реакция, когда руководителем отдела стала Татьяна Михайловна, а не она, хотя работать начинали вместе. Так же как отмечает сама руководительница отдела Елену Николаевну и Татьяну Михайловну связывают больше не формальные отношения (совместные годы учебы, совместное проживание в общежитии, а теперь и дружба семьями).

Но у руководителя отдела действительно назрела серьезная проблема - постоянно увеличивающийся объем работы отдела, что стало отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимает, что за ежедневной "текучкой" упускает из виду довольно важные проблемы, которые следует решать в отделе.

Поэтому считаем, что для решение «текущих» задач стоит выбрать в замы молодого сотрудника, так как она более энергична и перспективна в профессиональном плане, предположительно имеет желание осуществить карьерный рост. В случае если подруга руководителя будет не справляться с возложенными на нее обязанностями, могут испортиться дружеские межличностные отношения.

---

Так же можем предложить альтернативное управленческое решение, которое даст возможность проявить себя каждой кандидатке, для этого необходимо разработать программу по подбору и подготовки персонала на актуальную штатную единицу. Предложить обеим кандидаткам поучаствовать в ней, а по результатам ее прохождения отдать должность более успешному сотруднику. На наш взгляд такое управленческое решение будет более объективным, так как будет отсутствовать личностный фактор, который заставляет руководителя мыслить не столь объективно.

2.2. Программа профессионального подбора и подготовки персонала

Целью программы является профессиональный подбор и подготовка персонала на актуальную штатную единицу.

Задачи:

1. Сформировать критерии по организации и ведению регистра кандидатов при трудоустройстве на работу;
2. Определить особенности обеспечения профессиональных гарантий персонала;
3. Характеризовать нормативно-правовые акты и документы, имеющие ненормативный характер в форме распоряжений;
4. Описать особенности содействия гражданам в помощи при трудоустройстве.
5. Сформулировать пути профессиональной подготовки персонала.

Сроки проведения: от 2 до 4 недель.

Ожидаемый результат:

Реализация программы позволит управленческому звену предприятия наладить более эффективный подбор и подготовку к профессиональной деятельности персонала.

Разработанная программа не несет карательных, репрессивных задач и функций.

Целью создания программы является обеспечение необходимого уровня профессиональной и психологической подготовки персонала с использованием современных управленческих технологий и методов.

Программа должна быть доступна каждому «кандидату» и обеспечивать возможность полноценной его подготовки к прохождению последующей оценки соответствия профессиональных компетенций в рамках занимаемой должности.

Процесс участия в данной программе должен быть представлен следующими этапами (рисунок 1):

Рисунок 1. Процедура участия кандидата в программе профессионального подбора и подготовки персонала

Участниками данной программы должны стать все специалисты, презентуемые на должность заместителя руководителя.

---

Оформление заявок для участников может осуществляться как фактически (заполнением на бумажном носителе в Центре кадровой службы банка), так и в онлайн режиме посредством заполнения электронной формы заявления на карьерном портале Банка.

Все заявления должны содержать персональную и профессиональную информацию о кандидате, которая проверяется специалистами Контрольного Управления Банка. После согласования достоверности предоставленных данный кандидат приглашается на тестирование.

Оценка кандидата осуществляется по нескольким направлениям в соответствии с 5 оценочными блоками:

- Понимание приоритетов службы в организации.

- Профессиональные знания и умения.

- Ориентированность на качество и результат.

- Коммуникативные и организаторские склонности и навыки.

- Соответствующий уровень профессиональной мотивации для занятия искомой должности.

Каждый блок дает представление об уровне знаний, навыков, мотивации и психологической подготовленности кандидата на работу в ОАО «БАНК».

Главное, что кандидат, прошедший такую оценку, сможет получить полное описание своего профессионального и компетентностного профиля и сориентироваться на дальнейшее развитие и карьерное продвижение, а также определить каких знаний ему не хватает для занятия определенной должностной позиции.

Представленные оценочные критерии разрабатываются не только специалистами кадровой и психологической службы, но и научно-исследовательскими институтами в области психологии и социологии с учетом нюансов управленческой работы и специфики личностно-психологических и властно-управленческих отношений в коммерческих организациях.

На основании проведенной оценки составляется программа кандидата, учитывающая его проблемы в знаниях, а также образовательный потенциал, применимы на будущей должности или сфере деятельности.

Особое направление программы профессионального подбора и подготовки персонала – дисциплина и курсы, развивающие инновационный подход к управлению (организационными процессами, персоналом, рабочим временем, ресурсами, проектами и т.п.). Именно данное направление обучения позволит сформировать у кандидатов ориентацию на применение нестандартных инновационных технологий и методов работы. Поэтому данный блок должен присутствовать во всех образовательных программах.

Далее составляется график обучения с учетом возможностей кандидата: составляется программа дистанционного обучения. Контроль за обучением кандидата возлагается на его руководителя и специалиста, работающего с кадровым резервом.

---

После прохождения обучения кандидат проходит контрольную оценку в формате тестирования. Далее принимается решение о подтверждении его зачисления в кадровый резерв и готовности к занятию вакантной должности.

Сегодня становится очевидным, что уровень образования персонала также определяется социальными требованиями времени и должен соответствовать ожиданиям общества и системы. Его знания и навыки должны в полной мере соответствовать специфике и масштабам возложенных задач, а также в некоторой степени превосходить их.

Управленческие компетенции можно рассматривать с различных аспектов, в зависимости от функциональной нагрузки специалиста и области применения его знаний и умений:

- компетенции администратора – способности осуществлять административные функции по планированию, контролю, регламентации, координации задач,

- компетенции лидера – способности стимулирования к деятельности других людей по решению определенных задач, а также воздействия на мышление и поведение подчиненных (способность мотивирования, обучения, командообразования и пр.),

- компетенции управления собственной эффективностью – способности к самоорганизации, саморазвитию и пр.,

- сложные, многоуровневые компетенции – способности и навыки оказывать воздействие на внутреннюю и на внешнюю среду (стратегическое управление, управление инновациями, управление изменениями и пр.) и достигать либо ее изменения, либо органичного взаимодействия с ней.

Также целесообразно определить современные общеполитические компетенции персонала, не предполагающие его непосредственного участия в политической жизни компании. К ним относятся:

- способность и умение формировать доверие персонала в реализуемой политике компании, способность и умение анализировать и прогнозировать последствия и результатов проводимой компанией политики, способность строить (на основе учета интересов) отношения с различными социальными и национальными группами, работать в широком публичном контексте.

На современном этапе актуален новый подход к саморазвитию персонала, который также составляет основу его компетентности. Формируется установка непрерывного обучения и мотивация к саморазвитию, постоянному поиску новой информации, владению новыми знаниями и навыками.

Важным направлением обучения специалистов, работа которых будет связана с взаимодействием с населением, является развитие навыком эффективных коммуникаций, работа с возражениями, овладение методиками антистрессового общения, устранения конфликтов. В данном аспекте особенно полезны практические занятия, направленные на формированные эффективных навыков общения и взаимодействия.

---