Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Значение менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Внешние факторы, определяющие степень риска. (Они не управляемы, т. е. не зависят от организационного менеджмента, но определяют кадровую политику предприятия.)

Классифицируют рисковые случаи на случайные (неумышленные) и не случайные (целенаправленные). Соответственно отличаются и причины возникновения кадровых рисков.

Так, случайные кадровые риски могут быть вызваны следующими причинами:

- отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий;

- небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций;

- не соответствующее внутрикорпоративное обучение;

- собственным видением ситуации (благие намерения);

- разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями.

Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено:

- собственным видением ситуации (благие намерения);

- личной выгодой;

- индивидуальными ценностями отличными от ценностей организации;

- разрывом между истинными и декларированными организационными ценностями;

- низкой заинтересованностью в существовании (развитии) организации;

- внутрикорпоративными политическими интригами, межгрупповыми конфликтами;

- нелояльностью, демотивированностью, конфликтами (иногда с отдельной конкретной личностью).

Нелояльные сотрудники саботируют работу, их мало интересует качество и сроки выполнения, в крайних случаях они могут сознательно наносить вред компании.

Этапы реализации методики управления кадровыми рисками.

Рисунок 2. Методика управления кадровыми рисками.^[9]

1. Подготовительный этап.

На этом этапе устанавливаются цели управления кадровыми рисками. Данные цели формулируются на основе обобщения рискового спектра системы управления персоналом, отраслевых и региональных особенностей персонала в работе с персоналом организации.

Данный шаг предполагает создание в структуре предприятия участка, занимающегося управлением кадровыми рисками и реализацией мероприятий по их снижению.

1. Аналитический этап.

На данном этапе реализуются следующие действия:

- Качественный анализ кадровых рисков.

Цель качественного анализа - определить возможные виды кадровых рисков, а также выявить факторы, влияющие на уровень кадровых рисков в организации.

- Мониторинг внешних и внутренних факторов, влияющих на кадровые риски организации.

---

Источниками информации о внешних факторах, влияющих на кадровые риски организации, являются журналы и газеты, деловые отчеты, книги, профессиональные совещания, отраслевые конференции, работники предприятия, поставщики, клиенты, информационные агентства, компьютерные информационные сети и т. д. Выявление внутренних факторов кадровых рисков начинается со сбора исходной информации.

- Идентификация кадровых рисков.

Идентификация кадровых рисков – это процесс обнаружения и установления количественных, временных, пространственных и иных характеристик, необходимых и достаточных для разработки профилактических и оперативных мероприятий, направленных на обеспечение качественного управления кадровыми рисками. В процессе идентификации определяется вероятность проявления, пространственная локализация, возможный ущерб и другие параметры, необходимые для решения конкретной задачи.

- Количественный анализ кадровых рисков.

К данному виду анализа относят:

- формализацию кадровых рисков. Смысл формализации кадровых рисков состоит в том, чтобы оценить все актуальные на данные момент кадровые риски организации, и ранжировать их по степени влияния на кадровую безопасность организации. Для этого целесообразно использовать метод экспертной оценки.

- построение профиля кадровых рисков организации. Профиль кадровых рисков является характеристикой рискогенного облика организации в виде ранжированного перечня факторов кадровых рисков с учетом вероятности их проявления и размеров возможного ущерба.

- принятие решения, является ли риск приемлемым. Анализ профиля кадровых рисков позволяет выявить факторы, которые оказывающие значительное отрицательное воздействие на деятельность персонала и организации в целом. Требуется разработка мероприятий по нейтрализации факторов с целью снижения уровень кадровых рисков организации.

1. Плановый этап.

Плановый этап включает в себя:

- Разработка плана мероприятий по управлению кадровыми рисками.

Разрабатывается план мероприятий по каждому выявленному кадровому риску и сводный план мероприятий по управлению кадровыми рисками в организации.

- Разработка бюджета управления кадровыми рисками.

Разрабатываются бюджеты, необходимые для осуществления мероприятий в соответствии с разработанным планом управления кадровыми рисками.

- Определение источников финансирования управления кадровыми рисками.

---

Кадровые риски могут финансироваться из собственных средств владельцев, из заемных источников, за счет продажи финансовых инструментов, акционерного капитала, из нераспределенной прибыли и из потенциальной расчетной экономии, которую принесет эффективное управление кадровыми рисками как центр прибыли.

- Документационное обеспечение управления кадровыми рисками.

Подготавливаются графики, приказы и другие организационно-распорядительные, инструктивные документы и прочие материалы, которые должны обеспечить выполнение разработанной плана управления кадровыми рисками.

1. Организационный этап.

На данном этапе осуществляется реализация плана мероприятий по управлению кадровыми рисками организации.

1. Контрольный этап.

Данный этап включает следующие действия:

- Оценка эффективности управления кадровыми рисками.

С учетом концепции приемлемого риска, оценка эффективности управления кадровыми рисками состоит в сравнении стартового уровня кадрового риска, характеризующего потери от реализации рисковых событий, с его финальным уровнем, характеризующем потери после минимизации рисковых событий, и затратами на управление рисками.

- Оперативный контроль над кадровыми рисками организации.

Выделяют следующие группы контроля кадровых рисков:

- контроль ожидаемых кадровых рисков, т.е. тех, которые лишь наметились, но не получили еще своего негативного развития;

- контроль реализуемых кадровых рисков, которые уже проявили свое негативное действие, но еще не успели нанести организации существенный ущерб;

- контроль состоявшихся кадровых рисков, уже нанесших организации ущерб.

- Пересмотр и обновление системы оценки кадрового риска.

Учитывая зависимость оценки кадрового риска от значительного количества изменчивых внутренних и внешних факторов, ее результаты следует пересматривать, в случае утраты актуальности результатов такой оценки.

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов на примере Акционерного общества «Институт «Оргэнергострой»

2.1. Недостатки кадровой политики АО «Институт «Оргэнергострой»

---

Акционерное общество «Институт «Оргэнергострой» - многопрофильная строительная компания с 60-летним опытом комплексного строительства энергетических, промышленных и нефтегазовых объектов не только в России, но за границей. В настоящее время в компании и ее филиалах работает более 2000 сотрудников. В этой главе будет рассматриваться кадровая политика компании на примере филиала Акционерного общества «Институт «Оргэнергострой» в Народной Республике Бангладеш. Кадровая политика в филиалах крупных компаний за рубежом имеет ряд особенностей, поэтому считаю данную тему наиболее интересной.

Трудовые отношения компании и ее сотрудников строятся на основании Трудового кодекса РФ. При оформлении кандидата на определенную должность выпускаются приказ или распоряжение о приеме на работу. Также при оформлении сотрудник должен ознакомится с должностной инструкцией и подписать ее. Должная инструкция включает в себя подробное описание рабочего места, функций и необходимых знаний и компетенций для сотрудника. Если сотрудник оформляется на работу в один из многочисленных филиалов компании, то он проходит вводный инструктаж об особенностях работы в конкретном филиале, а также об особенностях пребывания в стране, где находится данный филиал.

Филиал АО «Институт «Оргэнергострой» в Бангладеш занимается строительством атомной электростанции. Исходя из специфики работы, следует вывод, подбор персонала на данный объект имеет огромное значение. Подбор персонала в филиал Бангладеш является довольно сложной задачей, т.к. работа в данном регионе имеет отличительные свойства.

1. Удаленность от дома, график работы носит исключительно вахтовый характер, что крайне неудобно для сотрудников с семьями, и людей, которые по каким-либо причинам привязаны к своему региону. Этот фактор значительно ограничивает поиск потенциальных работников.
2. Климатические особенности страны. Климат тропический, влажный и жаркий, длительность муссонов достигает 4 месяца. Средняя температура днем +30°, а в жаркий сезон достигает +40°, влажность воздуха в сезон дождей 100%. Это еще один фактор, благодаря которому усложняется задача поиска и подбора персонала, потому что не каждый работник сможет выдержать в таких климатических условиях, а людям, имеющим хронические заболевания вообще противопоказан такой климат.
3. График работы. Все сотрудники филиала проходя собеседование предполагают график 5/2 с 8-ми часовым рабочим днем, как это оговаривается на собеседовании, но по приезду новый сотрудник узнает, что весь филиал работает по графику 6/1, и не всегда это работа по 8 часов, возможны переработки по 10-12 часов и более. Этот момент значительно подрывает авторитет компании и сотрудник начинает задумываться о целесообразности дальнейшей работы в этой компании.
4. Языковой барьер. К сожалению, далеко не все работники в сфере строительства в Российской Федерации и соседних странах владеют английским языком, не говоря уже о бенгальском. Данную проблему компания решает за счет приема на работу переводчиков. В какой-то мере это облегчает работу специалистов, но как правило, переводчики с русского на бенгальский язык не владеют техническими знаниями и терминами, из-за чего качество перевода снижается, а в следствии этого, снижается качество производства.
5. Отсутствие испытательного срока. Заключив договор с новым сотрудником, его отправляют в филиал в согласованное время. На следующий день после прибытия новый сотрудник проходит вводный инструктаж и приступает к работе. С этого дня начинается его официальная трудовая деятельность в компании без испытательного срока. Если по каким-либо причинам новый работник не подходит на занимаемую должность, его переводят в другой отдел. Отсутствие испытательного срока обусловлено экономическим фактором. Если брать каждого нового сотрудника и отправлять его на испытательный срок, а затем если он не подходит по каким-либо показателям, тогда финансовые издержки компании значительно увеличатся. Каждому сотруднику компания предоставляет перелет за счет компании, оформление визы, бесплатное питание, проживание, транспорт, медицинскую страховку, мобильную связь и интернет. Предоставляя такой широкий спектр оплачиваемых услуг, компания рассчитывает получить высокопрофессионального специалиста. Но, к сожалению, из-за отсутствия испытательного срока, сотрудникам кадровой службы приходится выявлять профессиональные навыки в ходе собеседования, полагаясь на достоверность полученной информации от потенциального работника, а руководителям подразделений, получив работника, несоответствующего требованиям компании, приходится подбирать другие варианты для применения навыков, которыми обладает данный сотрудник.
6. Отсутствие развлекательного досуга для сотрудников компании. Учитывая специфику работы на строительной площадке, климатические условия и плотный график работы, работникам необходим в вечернее время и в выходной день полноценный отдых для восстановления сил. Но, к сожалению, компания не предусмотрела этот факт. В домах проживания сотрудники сами организовывают свой досуг. В целях безопасности работникам компании запрещено самостоятельно передвигаться по населенному пункту, в котором проживают работники. Различные экскурсии и выездные мероприятия разрешены только в случае, если иностранных сотрудников будут сопровождать переводчики и полиция. Это создает дополнительные трудности для работников при организации данных мероприятий.

---

Исходя из перечисленных недостатков условий работы, можно выявить и недостатки в кадровой работе компании.

К ним можно отнести, в первую очередь, невозможность выявить профессиональные навыки претендента в рабочих условиях. Сотрудники кадровой службы в данном вопросе полагаются исключительно на достоверность информации, полученной от кандидата из резюме либо из рекомендательных писем от предыдущего работодателя. Профессиональные знания и навыки кандидата возможно выявить, только заключив с ним трудовые отношения.

Второй недостаток и немаловажный фактор, это отсутствие командировок для сотрудников кадровой службы на рабочие площадки в целях ознакомления с условиями работы. Сотрудники кадровой службы, проводя собеседования с кандидатами, рассказывают об условиях работы на данном объекте, исходя из данных, полученных от третьих лиц. Вводный инструктаж перед отправлением сотрудника в филиал проводят также сотрудники, которые ни разу не были на объекте, о котором рассказывают. Вся информация о б условиях работы и об особенностях пребывания получена либо от работников, работающих в филиале, либо из Интернета.

Говоря о несоблюдении условий графика работы, можно отметить две причины, по которым возникло данное нарушение. Возможно, действующее штатное расписание в филиале является неактуальным в соответствии с объемом работ и оговоренными заказчиком сроками. При увеличении объемов работ на объекте, либо при срыве оговоренных сроков, либо при возникших каких-либо непредвиденных ситуациях необходимо учитывать производительность сотрудников, и при необходимости подавать заявки в кадровую службу. Вторая возможная причина, это текучесть кадров, в следствии чего, компания испытывает недостаток в трудовых ресурсах. По этой причине сотрудникам, работающим в филиале необходимо работать сверхурочно, чтобы выполнить поставленные задачи качественно и в срок.

2.2. Совершенствование работы кадровой службы компании

Кадровая стратегия предприятия реализуется с помощью кадрового планирования. Этот способ управления персоналом позволяет согласовывать интересы и находить компромисс между руководством предприятия и его работниками. Определение потребности в персонале важнейшее направление кадрового планирования, которое позволяет установить на необходимый период времени качественный и количественный состав персонала.

По сравнению с классическими подходами к управлению персоналом инновационный подход ориентирован в большей степени на систему отбора кадров, так как в инновационном предприятии к потенциальному работнику предъявляются дополнительные требования. Современный работник, обладая навыком, опытом, трудолюбием, теоретическими знаниями, должен дополнительно иметь креативный потенциал, обладать гибкостью и подвижностью мышления, умением адаптироваться в изменяющихся условиях и быть способным к обучению и переобучению.

---