Файл: Содержательные теории мотивации трудовой деятельности.pdf

ТК= Ртк/ Рсс * 100 % (6)

Уровень текучести кадров в 2016г. составил:

ТК = 68 / 1510 * 100% = 4,5%

Если принять за предельную норму текучести 30%, то в сравнении с ним показатель в 4,5% достаточно низок.

Все вышеприведенное свидетельствует о наличии достаточно эффективной системы мотивации работников в ОАО «ГКСМ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под мотивацией понимает процесс побуждения самого себя и других людей к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории анализируют структуру потребностей и мотивов человека и их проявление. К ним относятся теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория ERGК.Альдерфера, теория потребностей Д.МакКлелланда, теория дух факторов Ф.Герцберга.

Процессуальные теории выходят за рамки отдельного человека и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям данной группы относятся теория справедливости, теория ожидания В.Врума, теория ПортераЛоулера.

В современных условиях возникла необходимость в применении совершенно иных подходов и технологий мотивации, что обусловлено ускоренным и инновационным развитием общества и экономики. Выделяются следующие технологии: мотивация через целеполагание, через командообразование, создание компенсационных систем, делегирование полномочий, управление карьерой, подготовка и развитие сотрудников, инновационные методы оценки сотрудников, интеграция в корпоративную культуру.

Проведенный анализ существующей системы мотивации работников ОАО «ГКСМ» позволил установить следующее:

— система мотивации в ОАО «ГКСМ» развита достаточно хорошо, складывается из материальных и моральных форм,

— материальная денежная форма мотивации основана на оплате труда работников, основные положения которой закреплены в контракте, заключаемом с каждым работником. Заработная плата работников состоит из 2 частей: основной и дополнительной — различного вида премий и надбавок, которые предусмотрены за выполнение плановых показателей, за повышение качества продукции и т.д.

— в качестве нематериальных стимулов применяются благодарности, награждение грамотами,

— на предприятии применены и современные технологии мотивации работников: проведение оценки работников и внесение лучших в резерв руководящих работников, внедрение в корпоративную культуру, мероприятия по развитию персонала;

— помимо поощрений в организации применяется и система наказаний: лишение премий, выговоры вплоть до увольнения.

На основе проведенного анкетирования было установлено, что среди гигиенических факторов основное место принадлежит финансовый (51,7%). В структуре мотиваторов основное значение придается карьере и продвижению по службе (28%) и достижению личного успеха (27,6%).

В целом система мотивации в ОАО «ГКСМ» эффективна, так как эффективность работы и персонала повысилась, а текучесть кадров низкая и составляет 4,5%.

С целью совершенствования системы нематериальной мотивации можно предложить следующие мероприятия: выдача абонементов в фитнес-клуб «Атлантик»; выдача абонементов в аквапарк «Аквацентр»; выдача проездных билетов на городской транспорт; оказание юридической помощи в решении вопросов; возможность первоочередного оздоровления детей в лагерях организаций отрасли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

Специальная и учебная литература

1. Александренок М.С. Использование мотивации труда в управлении профессиональной активностью работников белорусских предприятий //  Экономика. Управление. Право. — 2014. — №1. — C.31 — 33. 
2. Антоненко М.Н. К мотивации через корпорацию // Белорусское сельское хозяйство. — 2014. — № 11. — С. 18— 24.
3. Архипенко Д. Грейдирование: мотивируем работников с учетом личного вклада каждого // Юрист. — 2016. — № 10. — С. 91—100. 
4. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация. — М.: «Дашков и К», 2012. — 380 с.
5. Базылева М. Н. Мотивационная компонента человеческого капитала // Наука и инновации. — 2014. — № 6. — С. 48—52.
6. Барышева А.В. Мотивация: [опыт ведущих российских компаний, корпоративные стандарты, рейтинговая система кадров, внедрение системы ротации]. — СПб.: Питер, 2015. — 206 с.  
7. Бессокирная Г.П. Мотивация труда в России: опыт и методики исследований // СОЦИС. — 2016. — № 2. — С. 29—38.
8. Бурмистров А.Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. — 2013. — № 7. — С. 48 — 49.
9. Валаханович С.А. Эффективность деятельности руководителя: схемы и комментарии:  учебное пособие для студентов вузов по спец. "Психология управления", "Управление персоналом". —  Минск: Асвета, 2016. — 117с. 
10. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. —М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. — 315 с.
11. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. — 2012. — № 3. — С. 41 — 44.
12. Иванова С.А. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 284 с.
13. Измайлова М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории //  Проблемы теории и практики управления. — 2015. — № 7. — С. 73 — 83.
14. Киеня Е.А. Оценка результатов труда персонала для усиления мотивации его труда // Аграрная экономика = Agrarianeconomics. — 2015. — № 9. — С. 55—63.

Приложение А

Положение

о формировании кадрового резерва

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет задачи, порядок формирования и организацию работы с кадровым резервом ______ «________».

1.2. Плановый резерв кадров ______ «________» — это работники, прошедшие отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на должности, подлежащие обеспечению кадровым резервом.

1.3. Перспективный резерв ______ «________» — это молодые специалисты (до 35 лет) с лидерскими качествами, прошедшие отбор и зачисленные в списки резерва специалисты. Подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера — они готовятся не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

2. Основные принципы работы кадрового резерва.

2.1. Цели работы с плановым резервом:

• своевременное замещение высококвалифицированными специалистами руководящих должностей компании;
• снижение рисков при назначениях руководящих работников;
• повышение уровня профессиональной подготовки работников ______ «________»;
• сокращение периода адаптации работников ______ «________» при вступлении в должность.

2.2. Цели работы с перспективным кадровым резервом:

• поиск, отбор и усиленное развитие сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании;
• мотивация карьерного роста работников и дополнительное стимулирование молодых сотрудников на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации;
• внедрение в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирование карьеры);
• улучшения качественного состава работников ______ «________»;
• повышения уровня мотивации работников ______ «________».

2.3 Основные принципы формирования кадрового резерва:

• добровольность участия в конкурсе для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности;
• объективность оценки профессиональных качеств работников и результатов их служебной дея­тельности;
• создание условий для профессионального роста на службе;
• соблюдение равенства прав граждан при включении в кадровый резерв и их профессиональной реализации;
• гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

3. Порядок формирования резерва

3.1. Работа с резервом включает в себя следующие направления:

3.1.1. Формирование резерва:

• сбор информации о перспективных сотрудниках для составления списков кадрового резерва;
• квалификационный отбор сотрудников для добавления в кадровый резерв;
• оформление и утверждение списков резерва;

3.1.2. Подготовка резерва:

• проведение обучения резервиста;
• проведение аттестации, с целью оценки уровня знаний кандидата по программе обучения и принятие решения о целесообразности нахождения сотрудника в резерве;
• направление резервистов на стажировку.

3.1.3. Реализация резерва:

• выдвижение резервистов на руководящие должности;
• систематическое обновление списков резерва с целью пополнения;
• корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.

4. Отбор кандидатов и исключение из резерва

4.1. Отбор в кадровый резерв производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников.

4.2. В целях обеспечения эффективности резерва его численность составляет не менее 2 кандидатов на место по каждой категории должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.

4.3. Список должностей, подлежащих обеспечению кадровым резервом, определяется согласно Приложению №1.

4.4. Кадровый резерв ______ «________» формируется из следующих источников:

• квалифицированные специалисты;
• заместители руководителей подразделений;
• руководители подразделений (среднего звена);
• молодые специалисты.

4.5. При отборе кандидатов в кадровый резерв учитываются следующие параметры:

• возраст (возраст кандидата на момент вступления в кадровый резерв не должен превышать 50 лет);
• уровень образования (минимальным считается наличие средне—специального образования);
• состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);
• стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории (согласно Приложению №1);
• квалификационные требования по планируемой должности.

4.6. Для проведения отбора используются следующие методы:

• анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);
• оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);
• собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).

4.7. Основания для включения в резерв:

• стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству;
• рекомендация непосредственного руководителя, согласованная с руководителем направления;
• заключение органа управления ______ «________».

4.8. Основания для исключения из резерва:

• назначение работника на должность (выдвижение в другую деятельность);
• подачи резервистом заявления об исключении его из кадрового резерва;
• выявления фактов, свидетельствующих о представлении резервистом заведомо ложных сведений;
• совершения правонарушения, иных деяний, не совместимых с нахождением в кадровом резерве;
• нарушение порядка и условий зачисления в кадровый резерв, установленных настоящим Положением;
• неудовлетворительными показателями профессиональной деятельности;
• систематического невыполнения плана индивидуального развития.

4.9.Процедура отбора резервистов.

4.9.1. Непосредственный руководитель кандидата в соответствии с рекомендуемыми критериями осуществляют первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и составляет рекомендацию о включении работника в резерв. Списки заверяются у руководителя направления. Так же руководителем кандидата оформляется «Информационный лист кандидата».

4.9.2. При положительном решении о включении кандидата в кадровый резерв отделом кадров заполняется «Лист подготовки специалиста резерва».

5. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв

5.1. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ______ «________».

5.2. Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).

5.4. Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

5.5. Подготовка на замещение должностей руководителей проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики, менеджмента, строительства.

5.6. Подготовка перспективного кадрового резерва. Потенциальный резерв состоит из молодых сотрудников с лидерскими качествами — специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании. Перспективный резерв формируется из сотрудников ______ «________» в возрасте до 35 лет. Подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера — они готовятся не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. По прохождении курса обучения все участники проходят обязательную аттестацию, для выявления уровня знаний по программе обучения. Дополнительно участники проходят собеседование с представителем Департамента управления персоналом для выявления их возможностей по занятию им руководящей должности. По итогам проведения аттестации и тестирования выносится решение о переводе резервиста в группу планового резерва с последующим обучением на должности, подлежащие обеспечению кадровым резервом.