Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 46
Скачиваний: 2
Введение.
Одной из ключевых задач, которая стоит перед директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию — это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.
Необходимо отметить, что в настоящее время персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то необходимо не просто перевести расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.
В связи с этим для системы управления персоналом в любой компании необходимы не только политика, но и продуманная, долгосрочная стратегия.
В задачи работы входит: рассмотрение общих теоретических основ, понятия, целей, задач, основных элементов, этапов формирования и основных показателей, характеризующих эффективность кадровой стратегии компании.
1. Понятие кадровая политика и кадровая стратегия
1.1 Понятие кадровая политика
В современном мире понятие «кадровая политика предприятия» существенно расширилось. Для полного понимания данного термина необходимо рассмотреть различные научные подходы к данной проблеме.
А.Я. Кибанов отмечает, что «кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом» [1].
К.И. Кабушкин полагает, что сущность кадровой политики заключается в «подготовке кадров, их подборе, расстановке, использовании, переподготовки, воспитании, организации творческого роста, создании кадрового резерва, планировании движения кадров, их переаттестации» [2].
Другие исследователи понимают под кадровой политикой «систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми деловыми качествами и увязанных с целями функционирования и развития организации» [3].
На основании обобщения и анализа вышеперечисленных понятий можно сделать вывод, что кадровая политика предприятия представляет собой определенные правила и принципы, которые регламентируют взаимоотношения персонала организации. Одной из основных целей кадровой политики предприятия является формирование стратегической линии поведения в работе с персоналом с учетом стратегии развития организации. В зависимости от принципов построения стратегии предприятия разрабатываются методы и технологии управления персоналом.
Ценность кадровой политики заключается в том, что посредством ее на предприятии формируется конкурентоспособный трудовой потенциал, который способствует развитию предприятия и достижению целей.
В последнее время наблюдается активное развитие малого предпринимательства. [4] Это обусловлено тем, что малым предприятиям легче подстроиться под постоянные перемены и требования рынка. Предприятия малого бизнеса являются более гибкими и мобильными, благодаря чему даже в условиях кризиса несут меньше потерь, чем крупные компании. [5]
Также в настоящее время отмечается тенденция, при которой квалифицированные специалисты стремятся работать не только на крупных предприятиях, как это было ранее, а на предприятиях малого бизнеса. На наш взгляд, это связано с особенностями кадровой политики на малых предприятиях.
Как правило, на предприятиях малого бизнеса сотрудники имеют возможность более тесно взаимодействовать с руководством фирмы, благодаря демократическому стилю управления. [6] Например, руководство учитывает мнение и пожелания сотрудников, принимает непосредственное участие в разрешении разного рода конфликтов, решает проблемы, делится с сотрудниками планами работы на будущее, и т.д.
Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствует служба управления персоналом. Кадровую политику реализует менеджер по персоналу или непосредственно руководитель предприятия. Также зачастую отсутствует существенная часть традиционной кадровой документации, которая непременно присутствует на средних или крупных предприятиях. В связи с этим значительно сокращаются расходы организации. [7]
Сотрудники на малых предприятиях, как правило, осуществляют повышение своей квалификации и обучение не по направлению от фирмы, а по своему личному желанию и за свой счет. Начальство малого предприятия осуществляет обучение сотрудников лишь в тех случаях, если на предприятии происходят какие-либо изменения или модернизация: запущена новая линия производства, введена новая услуга или услуги для клиентов, осваивается и изучается новый сегмент рынка сбыта и т.д. Иными словами, обучение и повышение квалификации сотрудников на малых предприятиях характеризуется своей периодичностью.
Перечислим основные инструменты материального стимулирования персонала на малых предприятиях. К ним относятся:
- заработная плата, способная конкурировать с другими организациями;
- поощрения в виде премий, надбавок;
- предоставление дополнительных выходных дней за счет предприятия;
- социальный пакт сотрудников;
- помощь предприятия в оформлении ипотеки, кредита и др. [8].
Помимо этого, руководство малых предприятий часто применяет различные нематериальные методы стимулирования персонала: оптимизирует условия труда, способствует созданию благоприятного климата в коллективе, предоставляет сотрудникам определенную свободу действий, внимательно относится к индивидуальным особенностям каждого сотрудника и умеет применять их в практической деятельности, организовывает различные корпоративные мероприятия, совместное времяпрепровождение.
На основе вышесказанного можно сделать вывод, что правильная организация кадровой политики предприятия должна включать в себя: благоприятный климат в коллективе, хорошие взаимоотношения руководства предприятия с сотрудниками, минимальный уровень текучести кадров. Правильно организованная кадровая политика на малом предприятии оказывает существенное влияние на конкурентоспособность фирмы, и ее способность к противостоянию трудностей рынка.
Эффективность деятельности любого предприятия, как малого, так и крупного, теснейшим образом связана с наличием на предприятии квалифицированного персонала. Именно поэтому одной из первоочередных задач для субъектов малого бизнеса, нацеленных на устойчивое развитие, является привлечение высококвалифицированных специалистов. Для этого руководитель предприятия или менеджер по персоналу должен обладать навыками привлечения высококвалифицированных кандидатов. Целесообразно соблюдать следующие правила:
- чаще привлекать кандидатов на более высокую должность из числа сотрудников фирмы;
- применять, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.
1.2 Понятие кадровая стратегия
Перед тем как описать особенности разработки
стратегии развития предприятий малого бизнеса, необходимо рассмотреть понятие стратегии и ее классификацию.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. М. X. Мескон,М. Альберт и Ф.Хедоури представляют стратегию детальным всесторонним комплексный планом, предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей[9].
Остановимся на данной формулировке: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность [10].
Рассмотрим классификацию стратегий. Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия» – наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия.
Второй уровень – уровень корпорации – это более тонкая стратегия.
И третий уровень – уровень проектов – это еще более тонкая стратегия.
Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий [11].
Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее
сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области.
В литературе конкурентную стратегию иногда называют бизнес-стратегией или деловой стратегией [9].
Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Под функциональными стратегиями понимают стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся следующие:
– стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;
– производственная стратегия, сосредоточенная на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;
– маркетинговая стратегия, которая заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены; определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта); эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами;
– финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью, которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Также можно выделить следующие виды стратегий:
– стратегии роста;
– диверсифицированные;
– моностратегии;
– мультиатрибутивные.
Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и должны тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.
Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и экономические результаты, удовлетворяющие требованиям. Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики или отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше [12].
Выделим основные составляющие стратегии [10, с. 49]:
1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.
2. Философия, миссия, цели и задачи.
3. Стратегия в области деятельности предприятия:
– приоритетные виды деятельности;
– сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;
– доля компании в общероссийском объеме;
– место компании в списке крупнейших в России.
4. Маркетинговая стратегия:
– продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;
– системы продажи продуктов;
– доля различных форм распространения продуктов;
– новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;
– ценовая политика;
– система формирования спроса на услуги;
– рекламная стратегия.
5. Инвестиционная политика:
– анализ инвестиционной среды;
– принципы инвестиционной политики;
– приоритетные направления инвестиций;
– прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.
6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):
– система подбора и обучения персонала;
– система стимулирования;
– корпоративная культура и ценности;
– система коммуникаций.
7. Региональная политика:
– краткий анализ регионов России;
– перечень вновь открываемых филиалов;
– система взаимоотношений головной компании и филиалов.
8. Стратегия в области международной деятельности.
Что касается особенностей разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса, то их можно разделить на кооперативные и отраслевые стратегии (Таблица 1).
Таблица 1. Стратегия развитий предприятий малого бизнеса
|
Кооперативные стратегии: |
|
– совершенствование функций управления и организация |
|
– усиление микроэкономических взаимодействий внутри |
|
– усиление горизонтальных взаимодействий малых пред |
|
Отраслевые стратегии: |
|
– минимизация издержек; |
|
– дифференциация; |
|
– диверсификация |
Стратегия совершенствования функций управления и организации своей деятельности. Вместо «традиционных» проблем выживания на первое место при разработке стратегии выдвигаются вопросы эффективного производственного и финансового менеджмента, минимизации транзакционных издержек, рационального использования ресурсов, четкой координации партнерских отношений и деловых связей. Все это характеризует наступление нового этапа развития малого бизнеса, характеризуемого более высоким уровнем хозяйственной зрелости и способности к самоорганизации, созданию новых организационных
структур малого бизнеса.
Стратегия усиления микроэкономических взаимодействий внутри малого бизнеса. Если ранее малые предприятия главным образом взаимодействовали с крупными производственными структурами (пользуясь их поддержкой и, в свою очередь, способствуя своей деятельностью более эффективному обороту их капитала), то в современных условиях кризисного положения большинства крупных фирм данная стратегия развития малого бизнеса натолкнулась, в ряде случаев, на естественные ограничения и оказалась неперспективной. С другой стороны, достигнутый уровень концентрации малых предприятий в отдельных сферах народного хозяйства (и в частности, в промышленности) на фоне неблагоприятной экономической среды и слабой государственной поддержки создал предпосылки для их активного взаимодействия.
Стратегия усиления горизонтальных взаимодействий малых предприятий. Если взаимодействие малого и крупного предприятий формировалось, главным образом, по линии вертикальной интеграции (малое предприятие «встраивалось» в технологическую цепочку крупного предприятия), то в последнее время наиболее характерным видом микроэкономических взаимодействий малых предприятий являются горизонтальные связи (взаимодействие экономических агентов с однотипным видом производства). Это является не случайным, поскольку усиление взаимодействия внутри сектора малого бизнеса реализуется, в основном, по горизонтали: малым предприятиям достаточно сложно самостоятельно выстроить всю технологическую цепочку по производству сложной, многостадийной продукции (обычно образуются парные взаимосвязи, предполагающие взаимодействие двух малых производств). В то же время альянс группы малых предприятий, имеющих однотипное производство, организовать значительно проще. В основе такого альянса лежит общность экономических интересов, стремление малых предприятий минимизировать трансакционные издержки, реализовать достаточно сложные, капиталоемкие проекты, которые не под силу каждому из них, и т. д.
Новые кооперативные стратегии развития малых предприятий. Кооперативы получили широкое распространение на Западе, особенно в Европе.
Так же исходя из особенностей разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса, отраслевые стратегии подразделяются на:
– строительство;
– транспорт;
– оптовую и розничную торговлю.
Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям [13]:
– соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения: проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.;
– соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы: в данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии; оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.