Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании).pdf

3.1 Показатели эффективности кадровой стратегии компании

Одним из основных вопросов разработки грамотной кадровой стратегии
является выявление сильных и слабых сторон управления персоналом
компании. Эти вопросы являются определяющими условиями дальнейшей
успешности компании, поэтому, для выявления сильных и слабых сторон при
анализе внутренней среды применяются такие методы стратегического
менеджмента, как SWOT, создание профиля среды или матрицы угроз [22].
Анализ факторов среды посредством метода SWOT выявляет имеющиеся сильные и слабые стороны компании в сфере управления кадрами. Помимо этого, данная информация является самооценкой компании, что позволяет объективно сравнить свою компанию с конкурентами и сделать выводы. Также в результате анализа данным методом выявляются возможности и угрозы, которые имеются в компании.
Информативную оценку функции управления персоналом и ряда других
показателей можно получить посредством применения конкурентного профиля компании. В данном методе оценка успешности управления персоналом осуществляется экспертными методами.
Другие показатели оцениваются по методу сравнительно анализа.
Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые компанией в результате реализации выбранного (разработанного) варианта стратегии.

Рассмотрим также следующие инструменты оценки эффективности
кадровой стратегии компании:
1. Бенчмаркинг.
Термин «benchmarking» происходит от слова «benchmark», которое
означает отметку на объекте, знак (например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря). В общем смысле «benchmark» - это мера, эталон, образец; а бенчмаркинг — систематический поиск лучших образцов деятельности, их анализ и совершенствование собственной работы (обучение) на примере партнеров [16]. Бенчмаркинг основан на четких принципах:
1) взаимность — доверие, согласие с обеих сторон, обмен данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию;
2) аналогия — схожесть оперативных процессов партнеров по бенчмаркингу. От этого, как и от обоснованности критериев их отбора, непосредственно зависит успех деятельности;
3) измерение — сравниваются ключевые параметры, измеренные на
нескольких предприятиях, с целью установления причин различий;
4) достоверность — анализируются только фактические данные.
Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных
российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных
компаний. Полученные данные применяются для решения следующих задач: - определение кадровой стратегии;
- выбор показателей определения эффективности человеческого ресурса;
- установление плановых значений КПЭ управления персоналом [24]. Данный метод используется, как правило, в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, так как требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения по использованию данных международных компаний в практике российских организаций.
2. Метод оценки инвестиций в персонал.
Применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый
рубль инвестиций, вложенных в персонал [25]. Выделяются следующие
разновидности метода:
2.1. «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается
по формуле: (Доход - Затраты) / Затраты х 100 %
2.2. Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих
показателей: - оценка инвестиций в службу персонала — расходы службы
персонала/операционные расходы или расходы службы персонала/количество сотрудников компании;
- отсутствие на рабочем месте — количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения;
- удовлетворенность — число сотрудников, довольных своей работой, в
процентах от общего количества персонала;
- единство и согласие в организации — интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.
2.3. Методика Яка Фитц-енца (Jac Fitz-enz) [25]. Результативность
службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в
человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле:
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI) =
= Доходы - Расходы - (Оплата труда + Льготы и компенсации)/
/Оплата труда + льготы и компенсации
Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента.
Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ.
3. HR Metrics
Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як
Фитц-енц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались
только к процессам (функциям) управления персоналом. На стратегическом уровне они направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса; на функциональном — отражают приоритетность отдельных функций HR-подразделения. Выделение именно их в качестве самых важных для многих организаций свидетельствует о сложной ситуации на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов. При применении данного метода эффективность службы персонала оценивается по функциям в отрыве от бизнес-целей конкретной компании.
Для иллюстрации сказанного приведем как пример набор показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий:
- численность персонала;
- структура персонала по образованию, возрасту и стажу;
- движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть);
- трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев
нарушений, взысканий, число уволенных);
- аттестация (количество подлежащих аттестации и прошедших ее);
- число прошедших обучение;
- количество резервистов;
- социальные выплаты;
- производительность труда;
- укомплектованность кадрами [26].
Данные показатели были выбраны произвольно начальником службы персонала для составления отчетности по результатам деятельности отдела.
Однако с точки зрения владельцев и руководителей компаний такой набор
показателей кадровой службы имеет следующие недостатки: - не обладает управленческой ценностью (не стимулирует к принятию решений);
- не отражает целостной системы управления персоналом -иллюстрирует лишь отдельные ее части;
- не показывает динамику и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями), не дает представления о развитии компании;
- ничего не говорит о качестве результатов и процессов;
- не связан с бизнес-стратегией предприятия;
- практически не содержит количественных показателей деятельности
службы персонала, которые были бы понятны и необходимы руководству и
владельцам организации;
- статичен (как правило, не меняется из года в год) [25].
Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по
функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса. В противном случае следует использовать более
глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы
оценки результативности отдела.
В целом, применять методы бенчмаркинга и оценки службы персонала
по функциональным показателям может любая компания, вне зависимости от
своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций -для его применения требуется финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово-экономического отдела.

Заключение.

Таким образом, были получены следующие выводы:
1. Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.
2. Объектом кадровой стратегии компании является ее персонал,
понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с компанией, выступающей как работодатель, называемых ее персоналом, и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах компании. Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом компании, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.
3. Любая компания, которая ориентирована на успешное существование
и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период
времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая
стратегия компании.
4. Основные черты кадровой стратегии компании следующие:
4.1 она имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом,
структуры персонала требует много времени);
4.2 связь со стратегией компании в целом (при изменении стратегии
компании необходимо корректировать и кадровую политику: изменить
структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и
стиль управления).
5. Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением
стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный
периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация
кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся
задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов
необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).
6. При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды.
Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного
анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития, как персонала, так и компании в целом с соответствии с поставленными задачами.
7. Важными факторами, которые должны учитываться при разработке
кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды компании,
влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень, являются
следующие:
7.1 структура управления коллективом (по профессии, квалификации,
категориям, возрасту и т.д.);
7.2 оптимизации численного состава персонала, а также постоянный
учет и мониторинг его динамики;
7.3 эффективность затрат на персонал (включают в себя оплату труда,
вознаграждения, расходы на обучение и пр.);
7.4 развитие персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
7.5 меры социальной защиты, социального страхования, гарантий,
социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных
компенсаций и др.;
7.6 система управления коллективом в целом;
7.7 организационная культура компании (традиции, нормы, правила
поведения и пр.).
8. Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют
коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с
изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также
пересмотреть стиль и методы управления в целом.
9. При оценке эффективности выбранной кадровой стратегии можно
использовать значительный объем показателей, выбор которых зависит от:
9.1 требований и запросов топ-менеджмента и собственников компании;
9.2 размера и объемов деятельности компании;
9.3 статуса, компетенции и возможностей кадровой службы компании в
общей иерархической структуре компании;
9.4 способности интерпретации полученных экономических показателей специалистами кадровой службы компании;
9.5 взаимодействия с финансовым отделом компании.

Так же необходимо отметить, что стратегия позволяет понять, каким способом, с помощью каких действий организация может достичь своих целей в условиях постоянно меняющегося окружения. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна, поэтому и особенности разработки стратегии для каждой организации свои. Это зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или
оказываемых услуг, состояния экономики и т. д.

Список использованной литературы.

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом: энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1998.

2. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебник. 7-е изд., стер. - Минск: Новое знание, 2007. 408 с.

3. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учеб.пособие. 3-е изд., пераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

4. Алексеев А.Н., Батулкин Д.С. Малый и средний бизнес в условиях инновационной экономики: основные трудности и направления поддержки// Транспортное дело России. 2015. № 1. С. 39 - 41.

5. Аверин А.В., Рязанов А.А. Совершенствование механизмов государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства московской агломерации//Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015. № 1-1. С. 24-31.

6. Алексеев А.Н. Управление системой развития малого и среднего предпринимательства: зарубежный опыт/В сборнике: Управление в социальных и экономических системах Материалы международной научно-практической конференции.под редакцией Ю.С. Руденко, Р.М. Кубовой, М.А. Зайцева. 2015. С. 8-15.

7. Алямкина Е.А., Рибокене Е.В., Алексашина Е.В. Возможности обеспечения трудовыми ресурсами прибрежной зоны арктического региона/ Современные проблемы использования потенциала морских акваторий и прибрежных зон материалы XI Международной научной конференции. 2015. С. 40-44.

8. Герасимов Б.И., Денисова А.Л. Основы коммерческой деятельности. - М., «Форум», 2010

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. М. : Дело, 1997

10. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие предприятия. М. : Приор, 2003. С. 26.

11. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент : курс лекций. М. : Инфра-М, 2001. С. 102–112.

12. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. М., 2009.

13. Информационный портал малого и среднего бизнеса. [Электронный ресурс]. URL: http://www.mbrk.ru.