Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

2. Оценка компетенций (Competency Assessment) – система ежегодной оценки рабочего поведения по определенным индикаторам для достижения целей наиболее приемлемым способом. По результатам принимаются решения по дальнейшему профессиональному развитию работника (зачисление в кадровый резерв, направление на обучение, повышение в должности и т.п.)

Проведенный анализ показал высокий уровень кадрового потенциала, что является основой для успешного внедрения планируемых инициатив и выхода Товарищества на качественно новый уровень управления человеческими ресурсами.

За 11 лет существования системы ТОО «КазМунайГаз-Сервис» кадровый менеджмент КМГ-С прошел все основные этапы эволюционного развития. Если в прошлом это был только учет кадрового состава (1-2 этап), что называлось отделом кадров, то требования сегодняшнего дня меняют и отношение к персоналу.

Переломным явился 3 этап (2008-2010гг.), когда были разработаны и внедрены нормативно-регламентирующие документы практически по всем направлениям HR-деятельности, которые позволяют управлять персоналом, определять цели и задачи, оценивать достижения результативности деятельности, на основе которых выявляются потребности в обучении и развитии.

На 4 этапе (2010-2015гг.) были формированы и внедрены нормативно-регламентирующие документы, которые изменили отношение к персоналу как к стратегическому ресурсу организации, т.е. наращивание навыков планирования, оценки и контроля данного ресурса. При этом необходимо строго учитывать его специфические особенности в отличие от финансовых, материально-технических и иных ресурсов, т.к. для человеческого ресурса необходимо его непрерывное развитие и мотивирование. На данном этапе были реализованы ряд проектов, которые приблизили управление человеческими ресурсами к лучшим мировым практикам.

Однако, пока не все дочерние организации и зависимые общества, в том числе совместно - контролируемые организации и совместные предприятия КМГ-С в полной мере реализуют наработанные инструменты кадрового менеджмента, в некоторых вся работа сводится к кадровому делопроизводству и организации краткосрочного обучения, а задачи кадрового планирования, оценки кадрового потенциала, мотивации персонала остаются нерешенными.

Нерешенные проблемы в области кадровой политики на настоящий момент:

1. Несоответствие численности и структуры персонала объемам деятельности, задачам Товарищества;
2. Наличие диспропорций в структуре персонала и в управлении производством:

• между административно-управленческим и производственным персоналом;
• между КМГ и его структурными производственными подразделениями;

1. Несовершенство нормативно-правовой базы в части регулирования:

• установления квалификационных требований к работникам;
• системы оплаты труда и социальной поддержки работников, способствующей привлечению и закреплению высококвалифицированных специалистов в Товариществе;

1. Несоответствие уровня подготовки специалистов потребностям производства и стратегическим задачам развития бизнес-направлений КМГ-С;
2. Отсутствие нормативно-обоснованных методов и нормативов для планирования численности административно-управленческого и производственного персонала;
3. Недостаточная социальная защищенность работников Товарищества;
4. Недостаточный уровень притока молодых инженерно-технических и рабочих специалистов;
5. Недостаточный уровень участия в решении кадровых вопросов руководителей.

Таким образом, в целом управление человеческими ресурсами в ТОО «КазМунайГаз-Сервис» строится на создание необходимых условий труда и предоставление возможностей индивидуального и корпоративного развития.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

При оценке степени согласованности политики и практики в области УЧР самыми слабыми критерием оказались «УЧР является сферой ответственности всех менеджеров Компании или просто сферой компетентности специалистов отдела кадров». А также то, что принципы УЧР не в полной мере реализованы на практике, а в основном остаются только в регламентирующих документах.

В этой связи в данном параграфе представим рекомендации по совершенствованию формирования и управления человеческими ресурсами в ТОО «КазМунайГаз-Сервис».

В связи с тем, что ТОО «КазМунайГаз-Сервис» ежегодно расширяет свою деятельность в регионах, предлагается формировать кадровый резерв. Также рекомендуется разработать отдельное положение о кадровом резерве молодых специалистов. К кандидатам для включения в состав кадрового резерва молодых специалистов предъявить следующие требования:

- возраст до 35 лет;

- высшее профессиональное образование;

- мотивированность на профессиональное и карьерное развитие.

Реализация внесений изменений в Кадровую политику КМГ-С призвана устранить указанные проблемы и вывести управление человеческими ресурсами Товарищества на качественно новый уровень.

Для обеспечения бизнеса эффективным персоналом имеются определенные проблемы, в том числе на законодательном уровне - отсутствие современных квалификационных требований к специалистам. Применяемый в указанных целях “Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих” (ЕТКС) и “Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих” (КС) отражают давно устаревший уровень требований, без увязки бизнеса с рынком труда и не позволяет на должном уровне осуществлять профессиональную подготовку и повышение квалификации работников, проводить сертификацию и аттестацию персонала. Кроме того, в КС и ЕТКС нет иерархической взаимосвязи между профессиями/должностями, необходимой для планирования карьерного роста, кадрового резерва и эффективной ротации персонала. Сложившуюся ситуацию можно кардинально изменить путем создания системы профессиональных стандартов, которые закрепят перечень необходимых квалификационных требований современного специалиста. Внедрение профессиональных стандартов способствует решению широкого круга задач в области управления персоналом на более качественном уровне.

Основными мероприятиями в данном направлении являются:

Идентификация и унификация существующих должностей и рабочих позиций (разрядов) в Товариществе. Группировка должностей/позиций в профессии с целью определения ключевых профессий;

Проведение функционального анализа профессиональной деятельности с целью распределения профессий по видам трудовой деятельности, определения квалификационных уровней, а также определения требований к стажу работы и к профессиональному образованию по квалификационным уровням на основе методики проведения функционального анализа профессиональной деятельности, разработанной КМГ;

Участие в создании отраслевого профессионального стандарта нефтегазовой отрасли.

В целях применения единого подхода по всему Товариществу рекомендуются следующие мероприятия:

Единая база данных внутренних кандидатов – приоритетная (не менее 65% от общего количества назначенных на должность работников) форма поиска специалистов, в т.ч. для назначения (избрания) на руководящие должности, направленная на удержание высококвалифицированных и перспективных работников посредством планомерного карьерного развития в Товариществе, сохранение корпоративных знаний, навыков и умений;

Последовательное и обязательное соблюдение условий внешнего конкурсного отбора – публикация объявления о вакансии на сайтах Товарищества и/или средствах массовой информации, анализ резюме кандидатов на соответствие квалификационным требованиям, отборочные процедуры (тестирование, собеседование и т.п.) и принятие окончательного решения работодателем по рекомендации конкурсной комиссии;

Система непрерывного совместного обучения специалистов кадровых служб и линейных менеджеров навыкам отбора персонала для обеспечения согласованного соблюдения применяемого подхода;

Регулярное проведение специально разработанных адаптационных мероприятий с целью обеспечения ускоренного вхождения нового работника в занимаемую им должность, снижения психологической напряженности в новом коллективе, развития удовлетворенности и повышения мотивации, формирования позитивного имиджа Товарищества;

Регулярная отчетность Товарищества для обеспечения принципов прозрачного конкурсного отбора и адаптации персонала.

С целью успешной реализации всех изменений в Кадровую политику по направлениям рекомендуется следующие мероприятия:

- Внедрение системы бенчмаркинга показателей качества HR-службы для сравнения своих результатов с лучшими практиками;

- Развитие автоматизированной системы управления персоналом по направлениям деятельности, тиражирование развития автоматизированных систем;

- Разработка концепции регулярного мониторинга уровня удовлетворенности трудом, дисциплины и вовлеченности, разработка инструментария мониторинга;

- С целью определения целевых показателей эффективности деятельности HR-служб, мониторинга и анализа их достижения устанавливаются следующие основные целевые показатели эффективности деятельности в области HR:

- текучесть кадров - не более 14% (за исключением мероприятий, связанных с оптимизацией структуры управления компанией);

- степень удовлетворенности персонала - не менее 80-85%;

- затраты на обучение персонала - не более 3,5 % от ФОТ;

- охват работников, прошедших обучение в течение года, доля руководящего и управленческого уровней – не менее 50%, доля исполнительского уровня – не менее 70%;

- назначение на руководящие позиции из кадрового резерва - не менее 70% работников, прошедших последовательно все этапы индивидуального карьерного развития в товариществе;

- максимальное количество работников, зачисленных в административный кадровый резерв - не более 10% от общей штатной численности;

- текучесть среди резервистов - не более 10%;

- охват руководящих работников индивидуальными ключевыми показателями эффективности деятельности – 100%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературных источник показал, что персонал организации в современном научно-практическом понимании – это сово­купность физических лиц, состоящих с органи­зацией как юридическим лицом в отношени­ях. регулируемых трудовым договором найма. В наиболее общем виде понятие «персонал» охватывает всю совокупность наемных работ­ников данного предприятия (организации), вы­полняющих совершенно определенные задачи.

В свою очередь, управление персоналом представляет собой комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения максимальных условий для творческого инициативного сознательного труда отдельных его работников, направленное на достижение целей предприятия. Современное, цивилизационное управление людьми – это информационный процесс, в ходе которого управляющий вырабатывает решение и сообщает его исполнителям в ходе законов, указаний, предписаний и т.д.

Субъекты управления – люди, в функции которых входит осуществление управления. Объекты управления - работники или коллективы действующие согласно предписаниям, решениям субъекта управления.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.

Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Во второй главе было проанализировано управление персоналом на предприятии ТОО «КазМунайГаз-Сервис», которое является лидирующей компанией Казахстана по предоставлению комплексных сервисных услуг в нефтегазовом секторе. Компания, при этом, продолжает активно развиваться дальше и закреплять свое присутствие в целевых сегментах рынка, в частности в сфере туризма, обеспечения транспортных услуг и других.

Управление персоналом на объекте исследования осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика ТОО «КазМунайГаз-Сервис» на 2015-2020гг. разработана в соответствии с Долгосрочной стратегией предприятия.