Файл: Анализ реализованных инновационных проектов (Понятие «инновационный мегапроект» и особенности управления ним).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Еще в середине ХХ века управление проектами не рассматривалась самостоятельной областью профессиональной деятельности менеджера, хотя существовала объективная потребность в применении методов управления проектами в деятельности современных организаций. На сегодняшний момент методология управления проектами (проектный менеджмент) основательно закрепилось как неотъемлемая часть функционирования больших и малых предприятий в таких важных отраслях национальной экономики как промышленность, энергетика, строительство. Основная причина применения методов управления проектами заключается в достижении преимуществ во временных и стоимостных показателях эффективности.

Целью выполнения работы является разработка проекта относительно внедрения информационной маркетинговой системы в практику деятельности современного предприятия.

Объектом исследования для курсовой работы выбрана компания, которая занимается производством одежды – предприятие легкой промышленности.

Предметом исследования является автоматизированная система управления маркетингом данного предприятия.

Задачами работы являются:

- раскрытие особенностей современного проектного управления, стандартов и методов управления проектами;

- анализ методов управления временем проекта, методологии сетевых графиков;

- анализ деятельности предприятия и обоснование необходимости внедрения автоматизированной системы управления маркетингом для него;

- формулировку миссии проекта, определения внешнего и внутреннего окружения проекта;

- построение сетевого графика внедрения, диаграммы Ганнта и оптимизация сетевой модели по числу исполнителей;

- оценка рисков проекта и разработка плана коммуникаций.

Теоретической базой выполнения работы являются нормативные документы относительно управления проектами, работы зарубежных и отечественных авторов – специалистов по управлению проектами, таких как Фливбьорг, Б. Клиффорд Ф.Грей, Эрик У.Ларсон, Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В., Полковников А.В., Дубовик М.Ф., Сооляттэ А.Ю., в которых раскрываются современные подходы к управлению проектами, а также требования международных стандартов.

В работе использованы такие общетеоретические и эмпирические методы проведения исследования, как наблюдение, обобщение, анализ, синтез, а также специальные методы как проектный анализ, математическое моделирование, методы сетевого планирования, финансовый анализ, методы управления рисками, методы теории принятия решений, методы стратегического анализа (SWOT, PEST).

---

Практическая значимость курсовой работы является в закреплении знаний относительно проектного управления, а также непосредственная возможность применения полученных результатов в практику деятельности предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, содержание которых соответствуют задачам исследования, заключению, списка использованной литературы, приложений.

1 АНАЛИЗ РЕАЛИЗОВАННОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

1.1 Понятие «инновационный мегапроект» и особенности управления ним

Мегапроект представляет собой систему взаимосвязанных инвестиционных проектов, сгруппированных по отраслевым, региональным или иным признакам, предполагающих активную роль содействия государства в их реализации, характеризуется масштабностью решаемых задач и существенным влиянием ожидаемых результатов на развитие национального хозяйства в целом.

Основу инновационного мегапроекта составляет активное взаимодействие инвесторов и исполнителей, обеспечивающее синергетический эффект. Однако, по данным мировой статистики, для реализуемых в настоящее время мегапроектов характерен низкий уровень эффективности, что в 85% случаев связано с нарушением запланированных сроков и отклонением их стоимости не менее чем на 20% [1]. Главная причина сложившейся ситуации заключается в том, что при разработке и реализации мегапроектов практически не учитывается факт повышения уровня риска из - за неразвитости новой формы взаимодействия значительного числа инвесторов и исполнителей, сотрудничающих на условиях Специалистов в области управления программами и крупными проектами всё больше беспокоит тот факт, что большинство мегапроектов заканчивается «неудачей». Оставим дебаты по поводу того, верен ли термин «неудача» в данном случае, но установленных инвестиционных показателей крупные проекты регулярно не достигают. И с каждым днём фиксируется всё больше документальных подтверждений.

Статистика «неудач» мегапроектов [2].

- IPA (Independent Project Analysis) — «65% всех мегапроектов в мире заканчиваются неудачей.»

---

- Ernst&Young — «64% мегапроектов в нефтегазовой сфере заканчиваются с перерасходом средств, 73% — с опозданием»

- PMI (Project Management Institute) — «2/3 проектов не достигают поставленных целей, а 17% полностью проваливаются»

Вышеупомянутые результаты заставляют серьёзно задуматься над тем, насколько нынешняя методология управления проектами эффективна в применении к инновационным мегапроектам. В конце концов, за годы существования управленческой науки для разных областей были разработаны десятки управленческих практик. Возможно, относительно инновационных мегапроектов и особенно для программ крупных проектов требуется совсем другая теоретическая база.

Рассмотрим особенности инновационных мегапроектов и программ.

При работе с программами и мегапроектами некоторые элементы, которые не заметны в более мелких масштабах, становятся видимыми. Существует вероятность, что именно эти факторы, чьё влияние в обычных проектах незначительно, оказывает решающее влияние на результат инновационного мегапроекта. Отметим основные из них:

1) Неопределённость в реализации инновационного мегапроекта начинается уже с самых ранних этапов формирования требований в компании заказчика. Неспособность заказчика определить и сформулировать свои стратегические цели (или результаты), создают неопределённость в самой основе проекта, в его идее. Добавляет проблем и тот факт, что чем крупнее проект – тем с большим количеством стейкхолдеров (внешних и внутренних) цели и задачи необходимо согласовать, а также поддерживать коммуникацию по поводу изменений в течение всего проекта с членами команды.

2) Хорошо обоснованный проект (с правильно сформулированными и согласованными целями и определёнными результатами) также находится в зоне риска из-за основополагающих факторов, которые, как правило, не учитывают.

Среди этих факторов необходимо выделить следующие:

1) Излишний оптимизм, возникающий из-за особенностей нашего восприятия. В 2002 году Даниэлю Канеману присудили нобелевскую премию за исследования в области принятия экономических решений. Он показал, что люди склонны к оптимизму в условиях неопределённости, и не проверяют свои прогнозы реальными данными из прошлого, основываясь лишь на тех данных, которые подходят под теорию [12].

2) Плохая модель прогнозирования рисков. При прогнозировании отклонений проекта, как правило, используют нормальное распределение. Однако, последние исследования показывают, что во многих случаях правильно было бы использовать математические модели предсказания природных и финансовых катастроф. Тем не менее, лишь немногие способны увидеть ошибочность используемой методологии прогнозирования на основе нормального распределения.

---

3) Изменение предпосылок, особенно свойственное длительным программам и мегапроектам. В стандартном проекте, с длительностью в 12-18 месяцев, базовые предпосылки и предположения не успевают измениться до конца проекта или им требуют незначительной корректировки. Однако мегапроекты и тем более комплексные программы могут длиться 5, 10, или даже 20 лет. В этом случае уже нельзя быть уверенным в правильности предположений о проекте, его окружении и стейкхолдерах. Опыт показывает, что в мегапроектах может быть до 1000 различных неявных предположений, но лишь некоторые из них отслеживаются и своевременно корректируются.

4) Невозможность определить реальную сложность мегапроекта. Более того, не существует эффективных и надёжных инструментов для сравнения относительной сложности между двумя разными подходами при реализации мегапроекта. Существуют примеры, когда при упрощении подхода к выполнению проекта, продолжительность сократилась на 20% (с 10 лет до 8 лет) [3]. Этот эффект был достигнут при помощи сокращения количества взаимосвязей между основными проектами программы, которое привело к снижению рисков программы и более позднему старту некоторых задач, но в итоге привело к дополнительным выгодам. Неадекватная оценка ограничений. Неверно оцениваются, в первую очередь, второстепенные или даже третьестепенные ограничения. Они всегда присутствуют в проекте, но, зачастую, не заметны из-за уже упомянутой выше сложности, присущей мегапроектам. Они могут оказать влияние на некритические операции, напрямую не влияя на критический путь. Но вместе большое количество таких ограничений может повлиять на критический путь.

5) «Белые пятна» рисков – области мегапроекта, где риски недостаточно хорошо определены и они тем больше, чем больше сложность проекта или программы. Согласно теории Нассима Николаса Талеба, это те области, где возникают непредвиденные события больших масштабов [16].

6) Многие системные изменения в окружающей среде проекта игнорируются до тех пор, пока не становится трудно и дорого кардинально менять подход к проекту, а стандартные исправления уже не дают необходимого эффекта.

Исходя из вышеизложенного в реферате материала, можно сделать вывод, что ряд авторов склоняются к мнению: для управления мегапроектами необходимо переосмыслить подходы к управлению.

1.2 История управления инновационным проектом формирования Восточно-Сибирского нефтегазового комплекса (ВСНГК)

---

В настоящее время возрастает значимость крупных инвестиционных проектов освоения нефтегазовых ресурсов. Создание нового нефтегазового комплекса представляет собой мегапроект, направленный на достижение стратегических целей государства и решение задач социально-экономического развития регионов. Мегапроект формируется государственными органами управления для координации деятельности участников инвестиционных проектов по обеспечению согласованности во времени сроков ввода мощностей различных проектов и сбалансированности по целям и ресурсам. В настоящее время таким мегапроектом является формирование Восточно-Сибирского нефтегазового комплекса (ВСНГК) как стратегического проекта выхода российских нефти и газа на рынки стран АТР и ускорения развития регионов Восточной Сибири и Республики Саха (Якутия).

Строительство нефтепровода Восточная Сибирь – Тихий океан (ВСТО) ознаменовало начало активной деятельности пионерного этапа освоения Восточно-Сибирской нефтегазоносной провинции (рис.1.1).

Рисунок 1.1 – Проект развития нефтегазового комплекса Восточной Сибири

Развитие добычи нефти зависит не только от инвестиционных намерений и приоритетов нефтегазовых компаний – владельцев лицензий, но и от темпов подготовки запасов, реализации инфраструктурных проектов, а также мощностей по переработке и использованию попутного газа. Не менее важно согласование во времени проектов развитии нефтяной и газовой промышленности.

Рассмотрим свойства межотраслевого мегапроекта освоения нефтегазодобывающих районов. Отличительные особенности: многоотраслевой состав, долгосрочный характер развития, высокие инновационные и организационно-экономические риски [1].

Принципиально новые геологические и природные условия требуют адекватного технологического базиса во всех отраслях мегапроекта. Инновационные риски сопряжены с высоким спросом на новые технологии в геологоразведке, разработке месторождений, которые еще лишь проектируются на основании опыта вскрытия пластов в ходе проведения геологоразведочных работ. Вероятностная природа результативности геологоразведочных работ обусловливает разброс коэффициентов успешности перевода потенциальных ресурсов в промышленные.

Организационные условия реализации инновационного мегапроекта. В силу долгосрочного характера освоения нефтегазовых ресурсов выполнение инновационного мегапроекта предполагается в несколько этапов.

---