Файл: Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах. Тео‭рети‭ческие ‭основы формирования проектной команды.pdf

Как видно из рисунка 5, специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют подчинение директору ООО «СТАЛЬ-ПРО» (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер), в тоже время функционально на период проекта подчиняются менеджеру проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом.

Руководитель - директор ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа

Спонсор проекта – учредители ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Команда проекта

Проектный офис

Рисунок 5 - Организационная структура проекта

В связи с этим необходимо определить, кого из сотрудников ООО «СТАЛЬ-ПРО» делегировать на проект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда.

Проведем анализ ситуации в команде проекта. С этой целью воспользуемся методикой, разработанной «Экономико–правовой школой ФБК»^[40]. Данный метод предполагает рассмотрение трех основных проблем, которые могут возникнуть в команде проекта, на основе чего будут разрабатываться механизмы совершенствования системы управления проектной командой. Речь идет о следующих проблемах^[41]:

Проблема 1. Низкие результаты работы. Руководство компании считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе.

Таблица 5

Причины низкой заинтересованности проектной команды в решении проблем и слабой сплоченности команды и пути решения проблем^[42]

Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия.

Таблица 6

Причины личностных конфликтов в проектной команде и пути решения проблем^[43]

Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах.

Таблица 7

Проблемы несовместимости членов команды и пути решения проблем^[44]

Таким образом, ситуацию в команде проекта по открытию производства и монтажа дорожных и мостовых ограждений барьерного типа можно оценить как сложную. По всем направлениям анализа команды были выявлены проблемы. В качестве основных проблем, препятствующих эффективной работе команды проекта, выделим следующие:

• 1. Неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе.
  2. Низкий уровень групповой сплоченности.

В ООО «СТАЛЬ-ПРО» для материального поощрения проектной команды применяется премиальная система на базе учета рабочего времени. Для такой системы, характерна проектно-ориентированная система учета результатов, основанная, в свою очередь, на учете рабочего времени всех участников. Однако выделить индивидуальный результат каждого участника при таком способе «котлового» учета сложно. Поэтому индивидуальный вклад каждого участника проекта определяется либо на основании табельного времени сотрудника при реализации проекта, либо на основании учета трудоемкости выполняемых работ в рамках различных операций.

Помимо отработанного времени в проекте ООО «СТАЛЬ-ПРО» применяется обобщенный показатель эффективности участника проекта, в зависимости от степени сложности реализации проекта и величины проектного бюджета. Однако применимость обобщенного показателя эффективности участника проекта ограничивается менеджерами и руководителями проектных групп, между тем, как в составе проектных групп могут участвовать и специалисты достаточно узкого профиля, не несущих полной ответственности за бюджет или же за конечный результат в целом. Не меньшую сложность представляет и процесс организации табельного учета участников проекта, поскольку они, в таком случае, помимо работ над проектом, еще и работают над конкретными задачами в рамках своих прямых функциональных обязанностей в своих структурных подразделениях. Серьезные затруднения возникают и с нормативной базой учета трудозатрат на выполнение конкретных проектных операций в тех или иных областях деятельности (маркетинг, производство, технический контроль, поставки, комплектация заказов).

Размер премии каждого сотрудника определяется следующим образом:

П = Тпр * Квб (1)

Где П - индивидуальная премия участника проекта за отчетный период;

Тпр - суммарная трудоемкость разработки и реализации проекта;

Квб – коэффициент выполнения бюджета проекта за отчетный месяц, %.

Таким образом, формирование фонда материального вознаграждения
зависит от четкого ежемесячного плана реализации проекта в разрезе стадий его выполнения, работ, распределенных ежемесячно по участникам проекта с разбивкой по нормативной трудоемкости выполнения операций. Расходы на суммарный фонд материального вознаграждения учитываются нормативом его образования пропорционально степени выполнения (невыполнения) проектного бюджета. Источником образования фонда материального вознаграждения служит достигнутый финансовый результат, который имеет выражение в прибыли от реализации проекта.

Здесь надо учитывать, что прибыль от реализации проекта должна всегда четко отражаться в системе учета как выделенный показатель и рассчитываться оперативно и точно в срок. При этом также необходимо понимать, что выполнение проектного плана и плана поступления денежных средств на счет не имеют четкой привязки друг к другу, поэтому расчет прибыли должен вестись дифференцированно и увязываться с этапами выполнения проекта, поскольку премия в условиях организации системы проектного премирования по первому типу формируется ежемесячно.

Выводы по главе 2

ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

Предприятие достаточно успешно развивается и на данный момент располагает собственными средствами для дальнейшего развития.

С учетом специфики деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО» эффективность его деятельности во многом определяется ситуацией в строительной отрасли. В 2016 г. строительный сектор России находился в состоянии рецессии, то есть наблюдается умеренный спад и замедление темпов роста, развития отрасли. В 2016 г. темп роста по строительству составил практически 91%. Этот показатель ниже аналогичного в 2015 г. на десять процентов. Спад обусловлен в первую очередь ухудшением инвестиционного, потребительского спроса. Существенное падение спроса и заказов на строительные объекты наблюдается из-за снижения курса рубля и подорожания специализированного оборудования. Безусловно, российский рынок предлагает отечественные машины, но они значительно уступают по качеству и функциональности иностранным аналогам. Замедление и снижение темпов роста не носят обвальный негативный характер, но положительных изменений в 2017 г. не ожидается.

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа. Цель проекта – увеличение прибыли предприятия, снижение рисков на основе диверсификации деятельности.

Заказчик проекта: руководство ООО «СТАЛЬ-ПРО». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» и привлеченных специалистов.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) ООО «СТАЛЬ-ПРО», руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта.

Анализ ситуации в команде проекта выявил:

• 1. Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;
  2. Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

Проблемы в управлении командой проекта, по нашему мнению, препятствуют эффективному развитию проекта, оказывают негативное влияние на производительность труда, снижают прибыльность деятельности.

Глава 3. Рекомендации по формированию проектной команды на ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Как показало проведенное в первой главе работы исследование, команда проекта - это временная малочисленная группа людей, объединенная общей целью, члены которой осознают рискованность деятельности, но которые нацелены на достижение максимального результата в сжатые сроки. Университет взаимодействия всех членов команды выступает движущей силой для развития проекта и воплощения его из идеи в реальный продукт.

Однако, в результате исследования, проведенного во второй главе работы, выявлено, что в команде проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО» имеет место проблема слабой сплоченности. Отсутствие у членов команды знаний и компетенций в области управления является основным недостатком проектов. Сильная команда может реализовать и не самый яркий проект, а слабая команда однозначно провалит самый перспективный.

В связи с этим представим рекомендации, направленные на решение этой проблемы. В настоящее время существует достаточно много форматов проведения мероприятий, направленных на формирование команд проектов. Так, некоторые из них являются узкоспециализированными, какие-то рассчитаны на широкий круг лиц. На наш взгляд, наиболее эффективными являются мероприятия, имеющие игровой формат. Подобные мероприятия дают возможность участникам, объединившись в команды, пройти на практике все этапы развития проекта на примере реальных кейсов, в тестовом режиме решать проблемы, связанные как непосредственно с проектом, так и с деловыми взаимоотношениями людей внутри команды.

Такие мероприятия помогают участникам понять, на что им стоит обратить внимание при работе над своим проектом и какие меры поддержки они могут использовать на разных стадиях его развития. Итогом игры являются сформированные команды с проработанными проектами с перспективами дальнейшей коммерциализации.

Одним из примеров такого мероприятия является игра «Innovation Quest», которая проводится в четыре этапа (рис. 6).