Файл: Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах. Тео‭рети‭ческие ‭основы формирования проектной команды.pdf

Введение

Актуальность. В условиях роста конкуренции и неопределенности внешней среды успех любой организации зависит от поиска и реализации новых идей, воплощаемых в новые продукты, технологии, формы организации и управления. Это, с одной стороны, диктует необходимость постановки новых задач, а, с другой стороны, формирования адекватных им организационных форм и структур управления.

Организации с четкой иерархией власти не способны быстро и адекватно реагировать на вызовы и угрозы, проистекающие из внешней среды. Они все больше уступают место компаниям с более свободной и адаптивной структурой, способной координировать и синхронизировать действия не только на различных уровнях управления, но и в рамках четко неформализованных структурных подразделений – команд.

Проблемы командообразования и эффективного их функционирования актуализировались в связи с необходимостью активизации инновационной деятельности в условиях перехода к пятому и шестому технологическим укладам. Это потребовало вовлечения сотрудников компаний в проектную деятельность, изменения систем их мотивации и стимулирования, а также направлений и скорости движения информации.

Цель работы - Формирование команды по управлению инновационным проектом. Чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические основы понятия команда проекта;
2. выявить и проанализировать принципы и методы формирования команды проекта;
3. провести анализ деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
4. провести анализ процессов формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
5. дать рекомендации по формированию проектной команды на ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Объектом исследования является процесс формирования команды управления в проекте ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Предметом исследования являются технологии формирова­ния и управления командой проекта на примере коммерческой организации.

Методы исследования: методы анализа теоретических источников, SWOT-анализа, экономического анализа, сетевого моделирования.

Научно-методическая основа работы. При написании работы автор в качестве информационной базы использовал научные пособия по управлению проектами, монографии, а также научные статьи и материалы научно-практических конференций по тематике исследования; внутренние регламенты ООО «СТАЛЬ-ПРО» (документация отдела персонала и проектная документация).

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

Глава 1‭. Тео‭рети‭ческие ‭основы формирования проектной команды

1.1. Понятие команды инновационного проекта и ее формирование

В современных рыночных условиях все больше внимания со стороны участников экономических отношений уделяется не только высокому уровню технологичности производства и обеспеченности информационными технологиями, но и важное значения для развития компании принимает управление человеческими ресурсами организации^[1].

В то же время, в российских предприятиях и организациях усиливается интерес к управлению проектами как к одному из наиболее живых и быстро развивающихся подходов менеджмента, позволяющего оперативно реагировать на многочисленные внешние изменения и достигать стратегических целей организации при балансировании между объёмом работ, временем, ресурсами, качеством и рисками.

Всё это обуславливает необходимость изучения внутренней среды проектов, важной составляющей которой является команда.

Команда – одно из главных понятий в управлении проектами, поскольку от результатов её деятельности напрямую зависит эффективность проекта и именно на команду ложится основная ответственность за реализацию его замысла.

Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. определяют команду проекта, как «группу специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников и подчиняющихся руководителю проекта»^[2].

Помимо команды в реализации проекта, в зависимости от его специфики выделяют и других участников, таких как подрядчики, инвесторы, консультанты, поставщики ресурсов и другие лица. Заинтересованными сторонами внутри организации могут также выступать её работники, если проект предполагает проведение организационных изменений.

Попов В.Л. отмечает, что число членов команды зависит от объёма работ и от числа бизнес-процессов и оптимальная численность составляет 5-9 человек. В организационной структуре проекта должно быть четко определено, кто чем занимается и чем отличаются роли сотрудников^[3].

Формирование команды проекта можно определить, как процесс объединения квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды^[4].

Набора сотрудников в команду, как правило, осуществляет одна из ключевых фигур в реализации проекта - руководитель проекта, который координирует действия членов команды, ориентирует и мотивирует на достижения поставленных целей.

Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом следующих признаков^[5]:

• профессиональных характеристик специалистов;

• опыта проектной деятельности;

• психологической необходимости наличия у сотрудника личностных качеств, без которых невозможно достижение командной цели;

• психологической совместимости членов команды с точки зрения типа темперамента, мотивов и ценностей и т.д.

В зависимости от особенностей темперамента, меняется область решаемых задач. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии. Сангвинику – скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности. Флегматику – масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, нескоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолику – только тактические рутинные поручения^[6].

Помимо функциональных ролей, определяющих компетенция в некоторой области, члены команды при выполнении работы могут играть и социальные роли, которые показывают, как данный член команды влияет на процесс выполнения работы.

Команда проекта — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов проекта^[7].

В научной литературе различают также команду управления проектом (члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал).

Однако для небольших проектов эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта, поэтому для простоты будем подразумевать, что все члены команды проекта вовлечены в его реализацию. Здесь важно отметить, что для управления проектом нужна именно команда, а не группа людей, так как в группе каждый работает на достижение собственных целей, для проекта же основа эффективности — взаимозависимость участников друг от друга, достижение общей цели и взаимная ответственность^[8].

К другим факторам успешности команды относятся: мотивация и вовлеченность участников, максимально проработанный план проекта с учетом рисков, система коммуникаций и компетентность руководителя проекта. Конечно, к ним можно еще добавить внешние факторы, также влияющие на эффективность команды, как то: наличие ресурсов, инструментов и инфраструктуры; понимание целей и потребностей заказчика и выстраивание реализации проекта в соответствии с ними и т.д.

Однако наличие внешних условий не гарантирует эффективную реализацию проекта. Одним из самых важных моментов для реализации проекта является компетентность руководителя, так как он отвечает за подбор членов в команду проекта и координирует процессы реализации проекта. На практике, однако, можно встретить такие случаи, когда команда проекта уже сформирована из работников компании, и для реализации проекта приглашают внешнего менеджера^[9].

Так как основным «движущим звеном» проекта являются люди, состав команды крайне важен^[10].

Таким образом, в процессе набора команды проекта важно учитывать следующие факторы:

• Компетентность и специальные навыки потенциального члена,

• Соответствие навыков и компетентен потребностям проекта

• Умение работать в команде

• Определение командной роли потенциального участника.

1.2. Принципы и методы формирования команды проекта

Можно выделить два основных принципа формирования команды для управления проектом.

Первый принцип – ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика^[11]. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта^[12].

Второй принцип – для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности^[13].

Различают четыре основных метода формирования команды проекта: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта^[14]. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды^[15]. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (рис. 1).

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым^[16]. Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач. Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации. Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности^[17]. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению, а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач.