Файл: Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах. Тео‭рети‭ческие ‭основы формирования проектной команды.pdf

Рисунок 6 – Технология проведения игры^[45]

Три из четырех этапов игры проводятся удаленно через интернет-
площадку, а четвертый этап является очным. На первом этапе, который длится четыре недели, проводятся подбор и регистрация команд. На этом этапе каждому участнику необходимо пройти тестирование для определения уровня основных навыков, а также приложить информацию о своих научных или иных компетенциях. По итогам тестов происходит оценка лидерских качеств, управленческих навыков, умения презентовать и продавать свой продукт, а также дается оценка базовых знаний по основным направлениям (маркетинг, реклама, финансы, техническая часть). По уровню развития каждой компетенции участнику присваиваются баллы, на основании которых формируется рейтинг.

На втором этапе игры определяются лидеры рейтинга, которым предоставляется доступ в личный кабинет, открытые профили всех зарегистрированных участников и список проблем, над одной из которых команда будет работать. Лидер выбирает проблему и формирует команду для своего проекта. При этом перечень проблем разрабатывается на базе реальных запросов крупных предприятий или на базе запросов инвесторов, которые ищут команды под реализацию конкретных проектов. Гармонично сбалансированная команда включает в себя несколько основных ролей. Пользуясь обычной корпоративной терминологией, можно представить, кто в ней должен быть:

1) руководитель проекта;

2) технический директор;

3) маркетолог;

4) финансист.

В течение третьего этапа, который длится четыре недели, команда гот овит свой проект к финальной части соревнований изучается выбранная проблема (рынок, потребители, гипотезы), создается презентация для найденного решения проблемы.

Команды, удовлетворяющие критериям проработанности проекта, приглашаются для участия в четвертом, очном, этапе игры. Четвертый этап занимает два дня. Задания финальной стадии соответствуют этапам развития инновационного проекта и проходят на площадках институтов инфраструктурной поддержки.

В первый день командам необходимо «пройти» этапы генерации знаний и предпосевную стадию. Командам нужно будет протестировать свои идеи, выявить целевую аудиторию проекта, описать работоспособную бизнес-модель и начать взаимодействие с потенциальными клиентами. Для этого в начале этапа сотрудниками инфраструктурных организаций проводятся образовательные семинары и мастер-классы. Информационная и методологическая поддержка оказывается в течение всего мероприятия.

Второй день посвящен имитации прохождения посевной стадии инновационного процесса. Команды имеют возможность воспользоваться всеми условиям и технопарков и инжиниринговых центров, могут сделать прототип или минимально жизнеспособный продукт, сверстать и распечатать буклеты продукта, а также, при необходимости, записать видеоролик для презентации и размещения на краудфандинговых платформах.

Победитель определяется жюри, в которое входят бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, представители государственных органов и институтов инфраструктурной поддержки из всех регионов Российской Федерации. Комиссия оценивает объем инвестиций в виртуальной валюте, собранных командой в ходе игры, скорость выполнения заданий и качество продукта.

В результате проведения данной игры происходит:

• увеличение числа команд с проработанными инновационными проектами с перспективами дальнейшей коммерциализации;
• повышение осведомленности целевой аудитории о мерах государственной поддержки команд и инициаторов инновационных проектов;
• получение институтами инфраструктурной поддержки инноваций обратной связи с целевой аудиторией, что позволяет оптимизировать работу
  в соответствии с «пользовательскими запросами».

Вторая рекомендация касается повышения эффективности мотивации членов команды проекта.

Процесс мотивации и материального стимулирования участников
проектных команд имеет ряд отличительных, характерных только для них,
свойств. Главное требование к организации системы премирования в данном
случае является четкая адресность мотивирующих воздействий, прозрачность
поощрений и наказаний, выполнимость необходимых норм и требований к
премиальным показателям, мобилизационные свойства личности, учет которых
необходим в условиях повышенных требований к качеству результата и
скорости его достижения. Это, в свою очередь, определяет набор необходимых
требований к свойствам премиальных систем проектных команд. К их числу, по
нашему мнению, следует отнести:

1. Премиальная система должна в полной мере обеспечивать получение
фиксированного результата в заданный срок при достаточно высоком уровне качества.

2. Премиальная система всегда должна учитывать разную степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность, их индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки.

3. Премиальная система всегда должна носить всеохватывающий характер, проявляющийся в том, что все сотрудники, даже не вовлеченные полностью в проект, вне зависимости от их должности или статуса в организации, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей, как и прямые участники проектных команд.

В целях совершенствования материального поощрения членов проектной команды ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагается распределение полученной прибыли от реализации проекта пропорционально установленным нормативам фондообразования предприятия.

Рассмотрим порядок распределения премий по итогам реализации проекта по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

1. Предполагаемый чистый доход от закрытия этапа проекта составит 1 000 000 руб., что составляет 105% выполнения данного показателя за период.

2. Тогда фонд материального поощрения по нормативу от чистого дохода проекта составит:

1 000 000 * 0,1 = 100 000 руб.

Таблица 8

Расчет премии участников проекта по ключевым показателям

эффективности труда^[46]

Предложенный метод реализации мотивации и материального стимулирования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей
эффективности труда, позволит ООО «СТАЛЬ-ПРО», во-первых, использовать метод образования фонда материального вознаграждения участников проектных команд для обеспечения роста их материальной заинтересованности в конечных результатах проектной команды. Во-вторых, использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат.

В-третьих, обеспечить простоту, четкость и эффективность системы
премирования участников проектных команд, а также должностных лиц,
непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате. В-четвертых, максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Влияние всех вышеперечисленных факторов определяет значимость, актуальность, эффективность и важность решаемых проблем, связанных с повышением результативности проектных команд и производительностью труда конкретных сотрудников.

Заключение

Для реализации проекта создается команда, то есть группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей проекта.

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте выделяют три типа проектных команд:

• команда проекта - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей;
• команда управления проектом - организационная структура, включающая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. Задачей команды управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления;
• команда менеджмента проекта - организационная структура, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического менеджмента.

При формировании команды для управления проектом учитывают два главных принципа: во-первых, ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта от заказчика и подрядчика; во-вторых, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.

Основными методами формирования команды проекта являются: целеполагающий (позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта); межличностный (сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды); ролевой (проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей); проблемно-ориентированный (предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели).

Критериями эффективности команды проекта являются: удовлетворение от работы, вклад в командную культуру, чувство гордости за команду, вовлеченность в деятельность, лояльность по отношению к членам команды, согласие и гармония, ориентация на результат.

Для оценки эффективности команды проекта используют метод оценки KPI (применение метода построено на использовании таких критериев как прибыль, рентабельность, капитализация), а также метод оценки компетенций.

ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

Предприятие достаточно успешно развивается и на данный момент располагает собственными средствами для дальнейшего развития.

С учетом специфики деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО» эффективность его деятельности во многом определяется ситуацией в строительной отрасли. В 2016 г. строительный сектор России находился в состоянии рецессии, то есть наблюдается умеренный спад и замедление темпов роста, развития отрасли. В 2016 г. темп роста по строительству составил практически 91%. Этот показатель ниже аналогичного в 2015 г. на десять процентов. Спад обусловлен в первую очередь ухудшением инвестиционного, потребительского спроса. Существенное падение спроса и заказов на строительные объекты наблюдается из-за снижения курса рубля и подорожания специализированного оборудования. Безусловно, российский рынок предлагает отечественные машины, но они значительно уступают по качеству и функциональности иностранным аналогам. Замедление и снижение темпов роста не носят обвальный негативный характер, но положительных изменений в 2017 г. не ожидается.

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа. Цель проекта – увеличение прибыли предприятия, снижение рисков на основе диверсификации деятельности.

Заказчик проекта: руководство ООО «СТАЛЬ-ПРО». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» и привлеченных специалистов.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) ООО «СТАЛЬ-ПРО», руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта.