Файл: Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах. Теоретические основы формирования проектной команды.pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 126
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы формирования проектной команды
1.1. Понятие команды инновационного проекта и ее формирование
1.2. Принципы и методы формирования команды проекта
Глава 2. Основы формирования и управления командой проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО»
2.1. Анализ деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»
2.2. Анализ процессов формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»
Глава 3. Рекомендации по формированию проектной команды на ООО «СТАЛЬ-ПРО»
Продолжение таблицы 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Валовая прибыль, тыс. руб. |
15320 |
16754 |
20550 |
11434 |
74,63 |
3796 |
22,66 |
|
Коммерческие расходы, тыс. руб. |
3860 |
4440 |
6200 |
580 |
15,03 |
1760 |
39,64 |
|
Управленческие расходы, тыс. руб. |
11225 |
12100 |
13890 |
875 |
7,80 |
1790 |
14,79 |
|
Прибыль от продаж, тыс. руб. |
415 |
214 |
460 |
-201 |
-48,43 |
246 |
114,95 |
|
Стоимость основных средств, тыс. руб. |
320 |
411 |
408 |
91 |
28,44 |
-3 |
7,30 |
|
Численность работников, чел. |
46 |
48 |
54 |
2 |
4,35 |
6 |
12,50 |
|
Общая стоимость имущества, тыс.руб. |
2402 |
2493 |
3102 |
91 |
3,79 |
668 |
26,80 |
|
Собственный капитал, тыс. руб. |
329 |
460 |
658 |
131 |
39,82 |
198 |
43,04 |
|
Заемный капитал, тыс. руб. |
2073 |
2033 |
2444 |
-40 |
-1,93 |
411 |
20,22 |
|
Дебиторская задолженность, тыс. руб. |
1242 |
1045 |
1558 |
-197 |
-15,86 |
513 |
49,09 |
|
Кредиторская задолженность, тыс. руб. |
1701 |
1799 |
2312 |
98 |
5,76 |
513 |
28,52 |
Валюта баланса в 2015 г. увеличилась по сравнению с 2014 г. на 3,79 %, а в 2016 г. темп роста валюты баланса составил 126,80%, что говорит о постоянном развитии предприятия.
Из данных таблицы 1 видно, что выручка предприятия постоянно возрастала: если в 2014 г. она составила 51 600 тыс. руб., то в 2015 г. она возросла на 16 844 тыс. руб. или на 32,64 %. В 2016 г. темп роста выручки снизился, однако выручка возросла на 8206 тыс. руб. или на 11,99 % по сравнению с показателем 2015 г.
Темп роста себестоимости продаж товаров в 2015 г. совпал с темпом роста выручки предприятия, что говорит о стабильной структуре выручки. Себестоимость проданных товаров в 2014 г. составляла 46 280 тыс. руб., в 2015 г. возросла до 61 690 тыс. руб., а в 2016 г. темп роста себестоимости проданных товаров снизился и составил 108,53 % по сравнению с 2015 г. и в сумме себестоимость проданных товаров составила 66 100 тыс. руб.
Валовая прибыль предприятия также из года в год возрастала. Если в 2015 г. валовая прибыль предприятия составила 16 754 тыс. руб., что было на 11 434 тыс. руб., или на 74,63 % выше показателя прошлого года, то в 2016 г. темп роста валовой прибыли составил лишь 22,66 % или она увеличилась на 3796 тыс. руб.
Темп роста валовой прибыли в 2016 г. опережал темп роста товарооборота, что свидетельствует об эффективной работе предприятия.
В составе расходов организации выделены коммерческие и управленческие расходы. Рост коммерческих расходов в 2015 г. на 580 тыс. руб. по сравнению с показателем 2014 г. обусловлен расширением торговых площадей, ростом персонала торговых залов, увеличением объема рекламы, ростом платежей за аренду помещений и коммунальные услуги. По тем же причинам возросли коммерческие расходы в 2016 г. на 1 760 тыс. руб., темп роста коммерческих расходов по сравнению с предыдущим годом возрос и составил 139,64 %.
Управленческие расходы организации включают в себя расходы по содержанию аппарата управления, командировочные расходы управленческого персонала, расходы на содержание офисных помещений. Темп роста управленческих расходов составил в 2015 г. 107,80 %. Рост обусловлен содержанием дополнительных офисных площадей, наличием роста управленческого персонала. Сумма управленческих расходов в 2016 г. возросла на 1 790 тыс. руб., что больше показателя 2014 г. (13 890 тыс. руб.).
Если в 2014 г. сумма прибыли от продаж составляла 415 тыс. рублей, то в 2015 г. она снизилась на 201 тыс. руб. и составила 214 тыс. руб., что на 48,43 % меньше показателя 2014 г. В 2016 г. прибыль от продаж составила 460 тыс. руб. или на 246 тыс. руб. выше показателя 2015 г.
В результате проведенного анализа основных показателей финансово-экономической деятельности можно сделать вывод о том, что предприятие постоянно из года в год развивалось и на данный момент располагает собственными средствами для дальнейшего развития.
2.2. Анализ процессов формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»
В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.
Для реализации проекта в компании сформирована команда проекта.
Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 2.
Таблица 2
Этапы формирования команды проекта[37]
|
Стадия формирования команды проекта |
Описание |
Ответственный |
|
Анализ требуемых ресурсов |
Определить набор требований к квалификации и профессиональным |
Менеджер проекта |
|
Анализ имеющихся ресурсов (исполнителей) |
Отобразить требования, полученные на предыдущем шаге, к текущему состоянию персонала. |
Менеджер проекта совместно с руководством компании |
|
Выработка решений для заполнения вакантных ролей |
Заключение необходимых контрактов или перераспределение ресурсов. |
|
|
Планирование работы команды |
Познакомить членов команды |
Менеджер проекта |
Менеджером проекта является директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.
Матрица ответственности членов команды проекта представлена в таблице 3.
Список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления, следующий:
Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);
! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);
Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи;
П - планирование;
О - организация;
К - контроль;
Х - координация совместных усилий участников процесса;
А – активизация;
С - согласование, визирование;
Т - исполнительство;
М - подготовка предложений;
+ - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи);
- - в работе не участвует.
Таблица 3
Матрица ответственности членов команды проекта[38]
|
Наименование, содержание работы |
Специалисты консалтингового агентства |
Директор ООО «СТАЛЬ-ПРО» |
Директор производства дорожных и мостовых ограждений |
Главный бухгалтер |
Представители фирмы-поставщика оборудования |
Начальник отдела кадров ООО «СТАЛЬ-ПРО» |
Рекламное агентство |
|
Составление бизнес-плана |
О |
!РКХА |
- |
РПМ |
- |
М |
- |
|
Подготовка производственных площадей |
- |
Я!ПОКАС |
- |
РСМ+ |
- |
- |
- |
|
Заключение договора с поставщиком оборудования. Приобретение оборудования |
- |
Я!ПОКАС |
РПОКХАМ |
РСМ+ |
СМ |
- |
- |
|
Приемка работ по установке оборудования |
- |
КСМ |
!К |
СК |
С |
- |
- |
|
Найм персонала |
- |
КСМ |
!ПКХА |
СМ |
- |
РПОСТМ |
- |
|
Реклама |
- |
К |
!ПОКАСМ |
+М |
- |
- |
Т |
|
Открытие производства |
Я |
!ПОКАСМ |
М |
- |
М |
- |
Кроме работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации проекта будут принимать участие привлеченные работники: представители консалтинговой компании (разработка бизнес-плана), представители поставщика оборудования (поставка оборудования, монтаж); представители рекламного агентства.
Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в таблице 4.
Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта. Основные характеристики и иерархическое соотнесение этих позиций иллюстрируют таблица 14 и рисунок 4.
Таблица 4
Стратегии формирования команды проекта[39]
|
Стратегия |
Содержание стратегии |
|
1 |
2 |
|
Подбор специалистов |
Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: 1. определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены. 2. определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику. 3. проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование проведение оценки претендентов на базе психодиагностических? методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики |
|
Адаптация |
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока. |
Продолжение таблицы 4
|
1 |
2 |
|
Кадровый мониторинг |
Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: «будоражащий» эффект; возможность объективно оценить персонал; получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие; сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности |
|
Обучение и развитие |
Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов. В проекте используются два варианта обучения и развития: 1) постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2) совокупность краткосрочных обучающих программ. |
|
Мотивация и стимулиро-вание |
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: результатами деятельности; стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; статусом |
|
Обеспечение взаимодейст-вия |
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки |
|
Стабилизация персонала |
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу |