Файл: Анализ организационной культуры (Теоретические основы анализа организационной культуры в компании).pdf

В ходе анализа полученных экспертных оценок было определено, что в критическую группу заинтересованных сторон, как и ожидалось, вошли руководство и сотрудники компании, которые получили по 3 балла (высокое значение атрибута) за все три оцениваемых показателя (влияние, включенность, рецепция) от каждого из экспертов.

Следующий этап исследования заключается в выявлении основных интересов каждой из причастных сторон «критической» группы в контексте исследуемой корпоративной культуры.

В процессе коллективной экспертной оценки в составе всей руководящей группы компании (3 человека: директор, заместитель директора по финансам и исполнительный директор) и обсуждения поставленного вопроса об интересах в контексте культуры были выявлены следующие интересы:

1) Создание положительной деловой репутации компании.

2) Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции.

3) Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников.

4) Фиксация культурных элементов (в связи с планами в будущем по расширению бизнеса, выходу на российский рынок и формированию регионального бренда компании).

Работа с сотрудниками компании по выявлению их интересов проводилась в письменном формате, то есть был проведен письменный экспертный опрос, поскольку возможность личной встречи с какой-либо организованной группой работников производства и реализации продукции (основной персонал компании) достаточной численности для совместного обсуждения вопроса был исключен. Таким образом, на все производственные точки и точки продаж были направлены специально подготовленные анкеты (см. Приложение 2), предлагающие сотрудникам ответить на следующие вопросы в свободной форме:

1) Какими профессиональными интересами вы руководствуетесь, выбирая работу в ООО «Ласёна»?

2) Какими личными интересами вы руководствуетесь, выбирая работу в ООО «Ласёна»?

3) Что вам нравится в вашей работе?

4) Что бы вы хотели улучшить в рамках культуры компании?

Было собрано 17 ответов, в процессе анализа которых был сформирован список основных и наиболее часто упоминаемых интересов персонала:

1) Удовлетворенность размером заработной платы.

2) Благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

3) Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал.

Сложность данного этапа заключалась в том, чтобы нацелить группы экспертов на выявление интересов, связанных с проблемами корпоративной культуры, а не деятельности предприятия в целом. В итоге из большого перечня интересов причастных сторон был выделен только небольшой их набор, поскольку формулировки интересов имеют глубокое и широкое содержание и охватывают большой перечень проблем, связанных с корпоративной культурой.

По результатам данного этапа алгоритма среди руководителей были выделены 4 интереса, а среди сотрудников 3.

Приоритизация интересов руководства была осуществлена с помощью метода парных сравнений. Поскольку данная процедура проводилась сразу после выявления интересов, то состав экспертов остался неизменным – 3 руководителя: директор, заместитель директора по финансам и исполнительный директор. Эксперты ранжировали следующие пары:

- «Создание положительной деловой репутации компании» и «Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции».

- «Создание положительной деловой репутации компании» и «Формирование состава профессиональных и лояльных сотрудников».

- «Создание положительной деловой репутации компании» и «Фиксация культурных элементов».

- «Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции» и «Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников».

- «Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции» и «Фиксация культурных элементов».

- «Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников» и «Фиксация культурных элементов».

Результаты сравнения пар были оформлены по методике QFD (см. табл. 4):

- 9 баллов – Интерес 1 намного важнее, чем Интерес 2

- 5 баллов ̶Интерес 1 важнее, чем Интерес 2

- 1 балл – Интерес 1 так же важно, как и Интерес 2

- 0, 2 балла ̶Интерес 1 менее важно, чем Интерес 2

- 0, 11 балла – Интерес 1 намного менее важно, чем Интерес 2

Далее было произведено выявление структуры интересов с точки зрения их приоритетности (см. табл.4).

Таблица 4

Корреляционная матрица парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Руководители»

Как видно из таблице 4, наиболее значимыми интересами, причем одинаковыми по важности, группы руководителей стали «Создание положительной деловой репутации компании» (40,93%) и «Обеспечение лояльности сотрудников компании» (40,93%) (см. табл. 5).

Таблица 5

Нормализованные столбцы корреляционной матрицы парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Руководители»

Для осуществления приоритизации интересов группы работников компании в состав экспертов вошли сотрудники, работающие в одном из магазинов сети, совмещенном с производственным цехом элитной авторской линейки кондитерских изделий. Таким образом, в группу участников вошли как продавцы - 2 человека, так и работники производства - шеф-кондитер, 2 кондитера, кондитер-оформитель и кухонная рабочая, итого 7 человек. Данный состав позволил оценить интересы в контексте корпоративной культуры с точки зрения разных групп персонала.

Также как и в случае с руководителями, группе было предложено сравнить интересы попарно. Результаты вновь были трансформированы в таблицу (см. табл. 6) в соответствии с методикой QFD.

Таблица 6

Корреляционная матрица парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Сотрудники»

Далее было произведено выявление структуры интересов с точки зрения их приоритетности в процентном соотношении (см. табл. 7).

Таблица 7

Нормализованные столбцы корреляционной матрицы парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Сотрудники»

Из таблицы 7 видно, что ключевыми интересами сотрудников ООО «Ласёна» являются «Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал» (50,95%), это обусловлено тем, что кондитеры действительно заинтересованы в непрерывном совершенствовании своего мастерства и определяют свою профессию как искусство, а себя, следовательно, как творцов, и «Удовлетворенность размером заработной платы» (42,06%), что было ожидаемым, так как такая потребность работников является базовой в российских реалиях.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что организационная культура имеет низкую эффективность так как критерий «Благоприятный морально-психологический климат в коллективе» характеризующий ее получил всего лишь 7 баллов. В связи с этим руководству рассматриваемого предприятия необходимо обратить на это внимание и предпринять меры по ее совершенствованию.

Глава 3. Пути совершенствования организационной культуры в ООО «Ласёна»

3.1. Рекомендации по развитию организационной культуры компании

Организационная культура - это нечто коллективное, что впоследствии стало личным.Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений организационной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Управление организационной культурой рассматриваемой компании должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

С учетом полученных результатов анализа корпоративной культуры можно сформировать ряд рекомендаций по ее дальнейшему совершенствованию и развитию.

В процессе управления рассматриваемой компанией руководители предпочитают следовать принципам, характерным для культуры роли, что означает, что руководители ждут от своих подчиненных четкого следования формализованным правилам и процедурам. Это связано с тем, что производство пищевой продукции буквально на каждом этапе производственного цикла строго регламентируется законодательно и без точного выполнения этих требований организация не имеет права на реализацию своей деятельности. Вся ответственность за соблюдение правил ложится на плечи работодателя, именно он обязан обеспечить соответствие производственных процессов установленным нормативным требованиям. Таким образом, для того, чтобы избежать каких-либо серьезных нарушений технологий и законодательных предписаний сотрудниками в процессе производства, хранения и реализации кондитерской продукции руководство вынуждено требовать от своих сотрудников в первую очередь соблюдения определенных правил.