Файл: Анализ организационной культуры (Теоретические основы анализа организационной культуры в компании).pdf

1.3. Основные современные подходы к управлению организационной культурой компании

Управление организационной культурой компании необходимо в основном в двух случаях:

1. При изменении целей организации.

2. При отклонении организационной культуры от ее направленности на достижение целей организации[12, с. 38].

Организационная культура активно помогает в управлении, возникают эффективные самоорганизация и самоуправление коллектива на достижение целей предприятия.

Однако сформировать такую культуру достаточно непросто. Организационная культура формируется не указаниями, разъяснениями, обучением, она формируется только на базе практического опыта, получаемого сотрудниками. Так, если на предприятии достаточно долго действует стабильная и бесперебойная система мотивации на достижение целей предприятия, то тогда цели предприятия и станут элементом культуры, внутренними целями сотрудников (это конечно только один элемент формирования корпоративной культуры, но один из основных). Если же система мотивации будет давать сбои, сотрудники не будут получать ожидаемого вознаграждения, то корпоративная культура очень быстро деградирует – сформировать её сложно, уничтожить же очень просто[14, с. 65].

Оптимальная организационная структура – это структура, обеспечивающая наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия. Однако, организационная культура накладывает ограничения на структуру предприятия – она противодействует изменению структуры ("фундаментальная проблема сопротивления изменениям"). Поэтому при разработке стратегии чаще всего закладывают неизменность структуры. И, только если проблемы, связанные с изменением организационной структуры, окупаются, тогда в стратегию закладывается уже новая оптимизированная структура. Практически организационная структура изменяется не чаще, чем один раз в несколько лет[3, с. 19].

Управление организационной культурой в структуре общей стратегической программы позволяет организациям не только определить существующий тип и оценить организационную культуру, но и дает руководителям простые и доступные инструменты по оценке и переводу ее в эффективное рыночное состояние с целью развития организации.

Подходы к изменению в организационной культуре отличаются в зависимости от стадии, на которой находится организация (см. табл. 2).

Таблица 2

Подходы к изменению организационной культуры[11, с. 119]

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании [9, c. 73].

Большинство современных подходов к управлению организационной культурой компании, обычно, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, существуют многочисленные примеры мощных и целенаправленных изменений культуры многих компании [13, c. 16].

Одними из важных к управлению организационной культурой компании является поведение руководителя и поведение ключевых фигур. Безусловно, руководитель предприятия должен быть эталоном, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается развить у подчиненных.

Еще одним наиболее распространенным подходом является применение заявлений, призывов и деклараций руководства. Они должны иметь целью не только развитие в сотрудниках чувства гордости за предприятие, но и уполномочивать их принимать самостоятельные решения. То, как руководство оценит поведение своего персонала в нестандартной ситуации, может очень сильно повлиять на желание работника проявлять инициативу в дальнейшем[18, с. 131]. Таким образом, эти методы могут помочь снижению негативного влияния такой характеристики услуги как непостоянство качества.

Основа организационной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [16, c. 15].

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении.

В результате применения различных подходов в компании будет сформирована сильная, высокая организационная культура, что в свою очередь приведет к повышению качества услуг и росту эффективности предприятия.

Таким образом, существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию современных рыночных условиях.

Глава 2.Анализ организационной культуры ООО «Ласёна»

2.1. Общая характеристика предприятия

Исследование организационной культуры проводилось на базе компании ООО «Ласёна». Компания была зарегистрирована с 2012 года в соответсвии с российским законодательством [1; 2]. Организация действует на основании устава, а также локального нормативного акта «Правила внутреннего трудового распорядка».

Согласно уставу, компания осуществляет следующие виды деятельности по ОКВЭД:

- производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения; сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения; какао, шоколада и сахаристых кондитерских изделий;

- розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах; хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями; сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад; мороженым и замороженными десертами;

- оптовая торговля сахаром и сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад, мороженым и замороженными десертами; готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочим гомогенизированными пищевыми продуктами; мучными кондитерскими изделиями; прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки;

- предоставление различных видов услуг;

- предоставление прочих услуг.

Так, компания самостоятельно занимается как производством продукции, так и ее реализацией в фирменных точках продаж-кафе.

Ниже представлен рисунок, который наиболее полно отражает организационную структуру компании, её основные элементы и взаимосвязи (см. рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура ООО «Ласёна»

Все управленческие решения принимаются руководством компании в лице директора компании, заместителя директора по финансам и исполнительного директора. Директор компании принимает общие решения по стратегическому развитию компании, запуску ассортимента, а также принимает совместно с учредителями окончательные решения по всем вопросам, которые касаются функционирования компании. Финансовый директор отвечает за финансовую деятельность компании и отлаженное функционирование бухгалтерии. В обязанности исполнительного директора входит контролирование работы 20 продавцов и 3 водителей и решение общих вопросов и проблем. Директору по производству подчиняются три производства, на которых отпекают продукцию и отправляют в кондитерские бутики, а также он отвечает за разработку и ввод новой продукции.

Общее количество сотрудников на 01.01.2017 составило 126 человек, включая руководство компании (см. табл. 3).

Таблица 3

Распределение сотрудников ООО «Ласёна» по должностям

Согласно представленным в таблице 3 данным самой многочисленной группой на предприятии являются кондитеры – 31 человек. Немного меньше продавцов и кухонных работников – по 20 человек. Пекарей на рассматриваемом предприятии 19 человек. На остальных должностях работают от 1 до 6 человек.

Миссия компании на данный момент звучит следующим образом: «Создавать в наших кондитерских неповторимую атмосферу окутывающего уюта, легкой нежности и сладкого блаженства, чтобы каждый клиент ощутил любовь, с которой мы подходим к своему делу».

Ценности компании «Ласёна» представлены списком из семи пунктов:

1) Честность - мы всегда открыты для разговора с клиентами.

2) Любовь к делу - у нас команда вдохновленных своей профессией.

3) Индивидуальность - мы стараемся сочетать оригинальность и новаторство.

4) Семья - наша команда – это большая и дружная семья.

5) Отзывчивость - добрые дела созидаем вместе.

6) Гармония и красота - мы создаем единство согласия вокруг нас.

7) Смелость - мы двигаемся вперед решительными шагами.

Принципы являются важным инструментом принятия решений, которые создают унифицированное руководство для всех сотрудников, независимо от отдела или должности. Внутри компании «Ласёна» также принято следовать ряду принципов:

1) Принцип «Качество все всем».

2) Принцип «Совершенству нет предела».

3) Принцип «Удовольствие в каждом мгновении».

4) Принцип «Сила в каждом».

5) Принцип «С душою к делу».

Помимо всего вышеперечисленного компания активно занимается благотворительностью. Организация ежемесячно осуществляет отчисления в фонд пермского краевого онкологического диспансера и активно сотрудничает с благотворительным фондом «Новый свет». Также во всех кондитерских бутиках установлены ящики для благотворительных пожертвований, которые потом расходуются на нужды детей-инвалидов, в детский онкогематологический центр, а также детские дома и церкви. Более того, компания старается помогать многим другим благотворительным организациям, предоставляя свою продукцию на мероприятия и праздники.

2.2. Анализ состояния и проблем организационной культуры вООО "Ласёна"

Для анализа организационной культуры ООО «Ласёна»была подготовлена матрица оценки, представленная в Приложении 1. В ней экспертам предлагалось оценить каждую из заинтересованных сторон по трем параметрам:

- влияние - способность определять характеристики корпоративной культуры;

- включенность - участие в процессах создания, поддержания и изменения корпоративной культуры;

- рецепция - влияние корпоративной культуры на поведение заинтересованной стороны.

В состав экспертов вошли 10 сотрудников административной группы ООО «Ласёна», в том числе директор компании и 2 его заместителя. Структура экспертов была обусловлена тем, что административные сотрудники и руководство являются более компетентными в вопросах такой направленности, поскольку они ввиду своих профессиональных обязанностей часто взаимодействуют с внешней средой компании и, таким образом, способны дать более объективную оценку заинтересованным сторонам.