Файл: Анализ организационной культуры (Теоретические основы анализа организационной культуры в компании).pdf

Сотрудники же предпочитают следовать культуре задачи, которая является культурой, где результат командной работы важнее индивидуальных целей, а влияние зависит от профессиональной компетентности специалиста, а не от его силы, официального положения или характеристик личности. Такую ситуацию можно связать с тем, что ключевая и самая многочисленная группа персонала – кондитеры идентифицируют себя как творцов, а свое дело, следовательно, как искусство, большинство из них действительно определяют кондитерское искусство как призвание своей жизни. В связи с этим для данной группы работников крайне важно постоянно развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки, а также время от времени проявлять свои творческие способности, например, при декорировании кондитерских изделий. Часто сотрудники самостоятельно находят разнообразные курсы по повышению квалификации и мастер-классы. При этом в рассматриваемой организации среди сотрудников очень развит принцип «научился сам чему-либо интересному – научи других», так после прохождения обучения (например, класс по лепке из мастики и т.п.) одним из кондитеров вокруг него может собраться инициативная группа, которая будет рада перенять опыт коллеги.

Разница в выборе типа культуры может быть обусловлена тем, что руководители способны более адекватно и объективно оценивать текущее положение компании на рынке. На данный момент на рассматриваемом предприятии они стремятся к установлению более стабильных и предсказуемых взаимоотношений, как внутри компании, так и с внешней средой. Это связано в первую очередь со стратегическими планами по дальнейшему расширению сети не только по городу, но и в региональном масштабе. Для поддержания необходимого и единого уровня качества обслуживания и производства при планируемом расширении сети для руководства становится актуальной формализация культурных элементов, а также формирование системы стандартов производства и обслуживания, которая бы позволила в будущем объективно отслеживать результативность отделений сети в едином порядке.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что на данный момент руководству рассматриваемой компании при выборе верного вектора культурного развития следует отдавать предпочтение на текущем этапе повышению значимости элементов корпоративной культуры, которая как раз поможет сформировать информационную базу, содержащую в себе все требуемые стандарты.

В таблице 8представлен перечень мероприятий, которые компании ООО «Ласёна» рекомендуется реализовать для приближения текущего профиля корпоративной культуры к идеальному состоянию в будущем.

Таблица 8

Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Ласёна»

Далее рассмотрим более подробно содержание мероприятий, предложенных в таблице выше, для улучшения сложившейся в организации ситуации относительно ее культуры.

3.2. Описание содержания предлагаемых мероприятий

Для оценки целесообразности предлагаемых мероприятий необходимо подробнее рассмотреть их содержание.

1. Формирование долгосрочной стратегии развития кондитерской сети на 5-10 лет вперед и публичное ее представление перед сотрудниками.

Во-первых, данный шаг внесет необходимую долю ясности в бизнес, в котором так нуждается компания на текущем этапе своего развития в связи с планами по расширению и выходу на региональный рынок, а также поможет снизить тревожность и волнения персонала, связанные с предполагаемыми изменениями в компании. Расширение бизнеса часто бывает болезненным для рядового персонала, поскольку руководство не утруждает себя объяснить простым сотрудникам, почему происходят перемены на всех организационных уровнях, сотруднику только строго диктуется, что и как делать без объяснения причин. Такое положение дел вызывает ситуацию дезинформации среди персонала, подмену отсутствующей информации ложными слухами и домыслами, возмущение от резкого и беспричинного роста уровня контроля, а также потерю осознанности деятельности в связи с отсутствием четкого видения будущего компании в целом и своего будущего в данной компании и невозможностью оценить свой вклад в достижение общеорганизационной цели.

Качественно проработанная долгосрочная стратегия облегчит всё большее склонение персонала ООО «Ласёна» в соответствии с виденьем руководства к культуре роли, поскольку сотрудникам будет четко представлено и объяснено к чему планирует прийти организация в определенные сроки, причины увеличения формально заверенных правил в компании станут ясны и не вызовут отторжения у свободолюбивого персонала, «развеется туман» неясности, всё станет четко, доступно и понятно. Так, в стратегии необходимо прописать четкий план расширения отделений сети: отметить по годам, сколько и где (в каких районах и городах) планируется открытие новых торговых точек и производственных цехов, представить план возможного движения персонала между новыми представительствами компании по региону, поэтапный план по профессиональному развитию персонала и т.д.

Дальнейшее выстраивание иерархии целей от крупной стратегической цели также добавит формализации и приближения к культуре роли, что обеспечит компании желательную плавность развития деятельности и стабильность. В данном случае возможно построение дерева целей организации.

2. Разработка открытой и ясной системы оплаты труда и материального стимулирования (на основе KPI).

В современных экономических условиях простое повышение заработной платы является малоэффективным мероприятием, поскольку пресыщение деньгами у персонала происходит достаточно быстро из-за принципа привыкания, что вызывает у компаний стимул поиска другого способа повысить удовлетворенность сотрудников уровнем заработной платы[6, с. 166]. Одним из таких способов является система оплаты труда по KPI. Данная система позволяет выплачивать вознаграждение по результатам работы и делает для сотрудников предельно ясным, за что они получают деньги, а, следовательно, вручает им в руки возможность самостоятельной регуляции итогового дохода.

Можно выделить ряд аргументов в пользу использования системы KPI для мотивации персонала:

- 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

- управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезного изменения самой системы при изменении ситуации на рынке;

- справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании;

- понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить.

Для кондитеров в качестве критериев эффективности труда рекомендуется ввести качество и сроки изготовления продукции, а для продавцов – качество взаимодействия с клиентами компании, например, этот показатель можно контролировать с помощью выдачи клиентами жетонов продавцу, если ему понравилось обслуживание.

3. Создание единого корпоративного кодекса и ознакомление каждого сотрудника с его содержанием.

Данный документ позволит направить восприятие организации сотрудниками в единое русло, что обеспечит более эффективное внутриорганизационное взаимодействие и взаимопонимание между сотрудниками и руководящим звеном, поскольку определит и доступно донесет на все уровни принципы, ценности, историю и традиции, на которых основана компания ООО «Ласёна» по задумке руководителя.

Управление организационной культурой должно отражаться в формулировке кредо компании, включая цель ее деятельности, основные правила, стиль, определенные обязательства по отношению к потребителям, партнерам и сотрудникам предприятия. Хорошо представленные, сформулированные и зафиксированные в документах компании, эти правила позволять объединять сотрудников вокруг общих ясно определенных целей и ценностей.

4. Создание творческих проектных групп кондитеров для разработки новых продуктов при наличии необходимости вывода на рынок новинки.

Данное мероприятие нацелено на повышение удовлетворенности кондитеров своим профессиональным развитием, поскольку позволит им проявить свои творческие способности, опыт и мастерство на практике. Подобный подход к разработке новинок можно проводить на конкурсной основе с условием, что изделие победителей впоследствии поступит в продажу. Так сотрудники продемонстрируют свой творческий потенциал предельно открыто и получат наглядное подтверждение уровня своего профессионализма, а также это обеспечит им уважение среди коллег, таким образом, компания, предоставляя своим сотрудникам область и ресурсы для развития и творчества, повысит их лояльность.

5. Проведение конкурсов среди сотрудников.

Данное мероприятие обеспечит повышение лояльности персонала компании, поскольку сотрудникам будет предоставлена возможность получить значимый для них приз. Такой подход уже ранее практиковался в ООО «Ласёна»: среди продавцов проводился конкурс на самую большую выручку за год, и победителю компания дарила поездку во Францию, так как кондитерская основана во многом на французских кулинарных традициях. Рекомендуется возобновить данный подход, только в связи со сложной ситуацией в мировой экономике предлагается заменить приз для сокращения издержек компании. Для компании крайне важен ухоженный вид персонала по продажам, поскольку контакт клиента происходит именно с ними. Таким образом, в качестве приза можно выдвинуть какую-либо процедуру по уходу за собой, поскольку состав продавцов исключительно женский.

6. Организация ящика предложений от сотрудников.

Данное мероприятие поможет организовать формализованный контроль над практическими предложениями, оно даст сотрудникам возможность выдвигать различные предложения, основываясь на своем опыте, а реализация некоторых предложений будет подтверждать профессионализм сотрудника в его собственных глазах и глазах коллег. Предложения могут касаться, например, удобства размещения оборудования в цехе, профессионального мнение по возможностям совершенствования рецептуры и оформления пищевых изделий и т.п.

7. Проведение собраний руководителей с трудовым коллективом (раз в месяц). Обсуждение текущих вопросов и проблем, а также разбор личных обращений.

Все вышеперечисленные рекомендации, при реализации их в комплексе, позволят ООО «Ласёна» оперативно устранить имеющиеся провалы по критичным для успеха культуры показателям - уровневой когерентности культуры, лояльности персонала, удовлетворенности сотрудников профессиональным развитием и размером заработной платы.

Таким образом, организационная культура рассматриваемого предприятия должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа фирмы.

Подводя итог, в целом можно отметить, что у компании имеется достаточный потенциал для совершенствования организационной культуры и в дальнейшем, учитывая тот факт, что руководство ООО «Ласёна» полностью осознает значимость культурных влияний на бизнес в целом и готово уделять данной проблеме пристальное внимание в связи с планами по расширению сети в перспективе.

Заключение

В качестве заключения необходимо сформулировать следующие выводы.

В работе была представлена общая информация о сущности организационной культуры и ее функциях, был представлен обзор наиболее распространенных подходов к оценке структуры и ее значении в организации.

В общепринятом значении организационная культура рассматривается как один из инструментов стратегического развития организации посредством стимулирования инноваций и управлением мотивацией. Данная культура имеет место в каждой организации - с момента ее появления и до самого конца – в независимости от того, функционирует специальная служба для работы с ней или нет.