Файл: Методы управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон».pdf

С целью грамотного управления проектами чаще всего на практике применяется комплекс методов, получивший название методов сетевого планирования и управления. Данные методы основаны на моделировании процесса реализации проекта, где графическое представление модели носит название сетевого графика и имеет вид связного ориентированного графа типа сеть^[15]. Методы сетевого планирования и управления представляют собой комплекс расчетных методов, организационных и контрольных мероприятий по планированию и управлению совокупностью работ, объединенных в проект.

С помощью методов сетевого планирования и управления можно сформировать календарный план реализации проекта, выявить и мобилизовать резервы по времени, трудовым, материальным и денежным ресурсам. Также они помогают осуществлять управление совокупностью работ с прогнозированием и предупреждением возможных срывов реализации проекта, способны повысить эффективность управления четко распределяя ответственность между руководителями и исполнителями на разных уровнях^[16].

Диапазон применения сетевых методов настолько широк, что они подходят как для решения задач, связанных с реализацией довольно простого малого проекта, так и для таких проектов, в которых участвуют сотни людей и организаций^[17].

В реальной производственной действительности в средних и крупных организациях нет абсолютно независимых проектов. Они имеют общность используемых ресурсов для их реализации^[18]. Так возникают ресурсные и временные варианты связей и переходом между проектами. Отсюда возникает задача об управлении проектами в отдельности так, чтобы получить общий итог для всего портфеля проектов. Причем такая задача представляет большой интерес с практической точки зрения, и поэтому именно идеи многопроектного управления находят свое применение в организациях, ориентированных на проектное управление^[19].

Инструмент управления - это то, что позволяет только более эффективно достигать цели проекта. Описывая инструменты, необходимо понимать, что они могут применяться как в течение всего проекта, так и на определенном этапе (фазе) жизненного цикла, в процессе реализации определенных управленческих процессов: процессы инициации проекта; процессы планирования проекта; процессы организации исполнения проекта; процессы контроля проекта; процессы завершения проекта.

---

Под инструментами управления понимают законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов.

Инициация проекта – это самая первая, одна из самых сложных и неясных фаз жизненного цикла проекта. Заказчик, инвестор хотят получить аргументированные ответы на вопросы: необходимости реализации проекта, его целей и результатов определения своих собственных ожиданий и интересов в проекте. Одновременно менеджер проекта со своей командой старается с самого начала: обеспечить согласованное понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта всеми его участниками, с учетом их интересов, ожиданий и зон ответственности; согласовать свои собственные полномочия и границы ответственности. Инструментом, обеспечивающим согласованное понимание целей и результатов проекта, а также четкого описания ответов на вышепоставленные вопросы является Устав (паспорт) проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение. Структура Устава проекта может быть различной в зависимости от типа проекта, его содержания и специфики. К числу основных и обязательных разделов относятся: обоснование инициации проекта и определение проекта; цели, результаты, границы проекта, продукт проекта; участники проекта и их основные интересы; критерии успеха и целевые показатели проекта^[20].

Планирование проекта – это фаза проекта, в течение которой менеджер вместе с командой пытаются определить и зафиксировать оптимальный путь движения к утвержденным на предыдущей фазе целям. Особо остро стоит проблема понимания содержания и очерчивания рамок предметной области проекта. Менеджер и команда, получив четко описанный в Уставе продукт проекта, должны понять содержание и состав работ, которые необходимо выполнить для создания этого продукта. В этой ситуации наиболее эффективным инструментом оказывается структурная декомпозиция работ (СДР) проекта - иерархическая структура, позволяющая большую, длительную и уникальную задачу создания продукта (то есть весь проект) разбить на некоторую совокупность более мелких, простых, дешевых и, как следствие, более понятных, управляемых и контролируемых элементов. Каждый из них в свою очередь может быть разбит на еще более мелкие элементы. Использование различных методов структуризации работ делает возможным получение СДР, удовлетворяющих требованиям всех участников проекта. К числу основных принципов построения СДР относят продукто-ориентированный, функциональный и организационный.

---

Однако современные информационные технологии позволяют менеджеру быстро перестраивать СДР по любому принципу: по статьям затрат, по договорам с контрагентами, по ответственным или поставщикам. Технология сетевого моделирования обеспечивает менеджера инструментами построения логической структуры работ проекта с учетом как обязательных, так и необязательных (мягких) взаимосвязей^[21].

В случае реализации очень сложного и продолжительного проекта, менеджер может взять на вооружение метод «бегущей волны» — технологии детального планирования проекта на ближайшую, обозримую перспективу. При этом, более поздние этапы проекта планируются укрупненно и уточняются с течением времени, то есть при «набегании волны».

На основании СДР разрабатывается смета проекта, на основании которой после разработки календарного плана разрабатывается бюджет проекта.

Для решения острой проблемы проектных коммуникаций, в которые вовлечены практически все участники проекта, менеджеру будет полезен план коммуникаций, содержащий перечень основных участников проектного документооборота, их информационных потребностей, а также описание технологии и периодичности удовлетворения этих потребностей^[22].

Серьезный подход к вопросу управления рисками в проекте может быть реализован с использованием инструментов идентификации рисков, таких как опросные листы, SWOT-анализ и причинно-следственные диаграммы. Политика и подходы к управлению рисками проекта должны быть описаны в плане управления рисками, а для обеспечения процесса ранжирования и планирования мер для наиболее важных рисков можно использовать карты рисков и планы реагирования на риски.

Основным интегрирующим документом в проекте является План проекта, содержащий результаты всех функций планирования и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Выполнение и контроль проекта. На этом этапе основной проблемой менеджера является получение актуальной, полной и достоверной информации о ходе исполнения. Эффективным инструментом решения этих задач является система отчетности. При ее разработке менеджер должен решить следующие основные вопросы: форма и содержание отчетов; периодичности и средства их предоставления; принципы измерения прогресса; ответственные за предоставление информации и за подготовку отчетов. Для этого менеджер проекта может взять на вооружение шкалы измерения прогресса и матрицу отчетности.

---

Вторая серьезная задача этого этапа — управление изменениями, которые будут появляться в ходе реализации и вскрываться в процессе контроля проекта. Для обеспечения качества этого процесса должна быть формализована процедура внесения изменений, их анализа и принятия решений. Одним из эффективных инструментов будет запрос на изменение, заполняемый инициатором изменений и рассматриваемый согласно утвержденной процедуре.

Завершение проекта – это фаза проекта, которая наиболее часто остается без должного контроля со стороны менеджера и команды. Из двух основных процессов — административного и формального завершения, второй зачастую незаслуженно игнорируется. Менеджер считает проект завершенным в момент, когда продукт проекта принят Заказчиком^[23]. Однако, корректнее было бы считать проект завершенным после подведения его итогов, анализа степени достижения целей и выполнения критериев успеха. В качестве формального инструмента эффективно использовать Итоговый отчет по проекту. Кроме того, чрезвычайно важным является понимание трудностей и проблем, с которыми команда столкнулась в ходе проекта и извлечение уроков на будущее. Возможными средствами для этого могут служить постпроектные совещания и презентации по итогам проекта^[24].

Выводы

Проект — это набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как: форма целевого управления инновационной деятельностью; процесс осуществления инноваций; комплект документов.

Управление инновационным проектом представляет собой методологию организации, пла­нирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Основой разработки модели проектного управления является структуризация жизненного цикла, которая упрощает планирование проекта и координацию действий его участников. От того, насколько правильно и детально будут определены все стадии проекта, будет зависеть эффективность разработанной системы проектного управления и. соответственно, достижение цели проекта.

---

Глава 2. Анализ методов управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон»

2.1. Исследование методов управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон»

ПАО «Мегафон»^[25] одна из самых крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Основные процессы инновационной деятельности в ПАО «Мегафон» представлены на рисунке 1.

Анализ результатов инновационной деятельности в предшествующем периоде

Планирование и подготовка плановых показателей

Планирование и подготовка организационных решений

Утверждение решений

Управление реализацией решений

Мониторинг и коррекция

Контроль выполнения плановых показателей

Анализ соответствия и выработка мероприятий по коррекции планов

Корректировка (реализация мероприятий по коррекции планов)

Рисунок 1 - Основные процессы инновационной деятельности в ПАО «Мегафон»

Управление инновационной деятельностью ПАО «Мегафон» включает следующие процессы: анализ результатов инновационной деятельности в предшествующем периоде; планирование и подготовка плановых показателей инновационной деятельности; планирование и подготовка организационных решений; утверждение решений; управление реализацией решений; контроль выполнения плановых показателей; анализ соответствия плановых и фактических показателей и выработка мероприятий по коррекции планов; корректировка планов.

Управление инновационной деятельностью ПАО «Мегафон» включает управление финансами, материальными ресурсами, персоналом, информационными потоками и другими видами ресурсов, необходимыми для эффективного осуществления инновационной деятельности. Структура управления инновациями включает: корпоративный уровень (ПАО «Мегафон» в целом); уровень служб высшего руководства; уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности); уровень рабочих групп. Управление и координацию инновационной деятельности ПАО «Мегафон» выполняет плановый департамент. Управление работами по реализации инновационных проектов в службах и подразделениях предприятия осуществляют руководители служб и подразделений.

---