Файл: Методы управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон».pdf

Таблица 3

Последовательность действий, направленных на поиск оптимальных направлений деятельности ПАО «Мегафон»

Наименование работы	Условное обозначение	Предшествующая операция	Продолжительность, дни
1	2	3	4
Выявление проблем	А1	-	2
Проведение причинно-следственного анализа	А2	А1	2
Предложение решений по существующим проблемам	A3	А2	3
Оценка влияния внутренней и внешней среды на мероприятия	А4	A3	2

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4
Ранжирование мероприятий по критериям оценки	А5	A3	2
Выбор наиболее приемлемого варианта решения проблемы	А6	А4, А5	3
Разработка плана реализации для приоритетного варианта решения проблемы	А7	А6	2
Анализ плана реализации	A8	А7	4
Формулировка цели и ее согласование с высшим руководством	А9	А8	1
Формирование рабочей группы	Б1	А9	j
Планирование бюджета	Б2	А5	2
Планирование времени	БЗ	А9	2
Планирование требуемых ресурсов	Б4	А9	2
Планирование возможных рисков	Б5	A8	2
Анализ документов регламентирующих деятельность сотрудников, занятых реализацией мероприятия	Б6	А9	3
Разработка плана реализации мероприятия	Б7	Б1, Б2, Б3, Б4, Б5, Б6	5
Утверждение плана реализации мероприятий	Б8	Б7	1
Издание приказа о реализации мероприятия	В1	Б8	1
Разработка плана-графика по реализации мероприятий	В2	В1	3
Утверждение плана-графика	В3	В2	1
Установление системы контроля над ходом работ	В4	ВЗ	2
Разработка требований к разрабатываемым мероприятиям	В5	В4	5
Выбор критериев оценки мероприятий	В6	В7	1
Разработка мероприятий	В7	В5	1
Оценка прогнозной эффективности предлагаемых мероприятий	B8	В6, В7	34
Определение оптимального мероприятия	В9	В8	5
Определение особенностей реализации мероприятия	В10	В9	3
Оперативный контроль и регулирование основных показателей мероприятия	В11	В10	3
Решение возникающих проблем и задач	В12	В11	б
Подготовка итоговых документов	Г1	В12	2
Закрытие финансирования	Г2	Г1	2
Общая длительность			110

---

Согласно представленным сведениям, общая длительность разработки
проекта, направленного на повышение конкурентоспособности ПАО «Мегафон», составляет 110 дней. Длительность реализации проекта по повышению конкурентоспособности ПАО «Мегафон» может быть сокращена за счет одновременного выполнения представленных ранее работ.

На рисунке 5 представим сетевой график реализации проекта. На основе представленного графика следует отметить, что общая длительность проекта может быть сокращена до 96 дней.

Для реализации проекта следует определить должностных лиц, ответственных за реализацию каждого этапа. В таблице 4 представим матрицу распределения административных задач.

Рисунок 5 - Сетевой график реализации проекта

Таблица 4

Матрица распределения административных задач между

участниками проекта

Единичные работы	Команда
	Руководитель	Заместитель руководителя	Начальник отдела продаж	Начальник экономического отдела	Ведущий менеджер по работе с клиентами
1	2	3	4	5	6
А1	!,И	Р		С
А2	!, И, +	Р		К, Р
A3	Р	Р		!
А4	И, !	Р		Р, К
А5	!, И	Р		Р

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6
Аб	И, Я			С
А7	Я, И, +, м	П		К, С
А8	!,И	Р, П		Р, С
А9	Я, И			С
Б1	О	С		Я
Б2	!,П,+	Р		С,Р
БЗ	!,П,+	Р, О		С,Р
Б4	!,П,+	Р, К		С,Р
Б5	!, П, +	Р, К, О		X, Р
Б6	К	Я,И,+		С
Б7	!, И	О, Р		С, К, Р
Б8	!, О	Р		С, Р
В1	К	К		Я, И
В2	!, И	К, С, Р		Р
ВЗ	Я, О			С
В4	Я, С	И		К
В5	К, Р			Р
В6	К	Я,Х,О		К
В7	К	Я, К	О,М	К
B8	К	Я, О
В9	С			Я, И
В10	Р	!,И,+		Р, С
В11			Об	К	Я, И
В12	К	Я, О
В13	Р	!, И, +		Р, C
В14	!, К,О	Р, И		Р, К
В15	Я, И	И, О		К
Г1	Я, И	И, О		К, С
Г2	Я, И			К, С

---

В таблице были использованы следующие условные обозначения: Я - ответственность за единолично принятое решение; ! - персональная ответственность за решение, принятое коллективно; Р - участие в коллективном принятии решения; + - выполнение расчетов; П - планирование; О - организация; К - контроль; С - согласование; И - исполнение; X - координация; Об - обучение.

Отметим, что контроль над реализацией проекта возлагается на руководство ПАО «Мегафон». При этом необходимо строго соблюдать сроки мероприятий, с целью достижения его максимальной эффективности.

Выводы

ПАО «Мегафон» - одна из самых крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Инновационная деятельность ПАО «Мегафон» строится с учетом основных стратегических направлений развития предприятия и направлена на улучшение его инновационной привлекательности.

Однако, ПАО «Мегафон» не достаточно эффективно использует системный подход к процессу управления инновационными проектами. Отсутствие применения данного подхода не обеспечивает качество управленческих решений.

В целях повышения эффективности управления инновационными проектами ПАО «Мегафон» разработан ряд рекомендаций:

1) создание Проектных советов в филиалах компании. Оперативность принятия и согласования решений будет достигаться путем включения в состав Проектного совета руководителей структурных подразделений ПАО «Мегафон». Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений, направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит улучшить координацию инновационных процессов;

2) в рамках автоматизированной системы учета новых идей предлагается внедрение на предприятии бальной системы их оценки. В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен получать материальное вознаграждение установленного размера или заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый карьерный рост.

Заключение

Инновационная деятельность представляет собой особый вид деятельности, связанный с разработкой, созданием, освоением и коммерциализацией продуктовых и процессных инноваций.

Инновационная деятельность предприятия характеризуется широким распространением концепции проектного управления, предусматривающей представление любого целевого изменения действующей системы как проекта - долгосрочного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств.

---

Проект — это набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как: форма целевого управления инновационной деятельностью; процесс осуществления инноваций; комплект документов.

Управление инновационным проектом представляет собой методологию организации, пла­нирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Основой разработки модели проектного управления является структуризация жизненного цикла, которая упрощает планирование проекта и координацию действий его участников. От того, насколько правильно и детально будут определены все стадии проекта, будет зависеть эффективность разработанной системы проектного управления и. соответственно, достижение цели проекта.

ПАО «Мегафон» - одна из самых крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Инновационная деятельность ПАО «Мегафон» строится с учетом основных стратегических направлений развития предприятия и направлена на улучшение его инновационной привлекательности.

Однако, ПАО «Мегафон» не достаточно эффективно использует системный подход к процессу управления инновационными проектами. Отсутствие применения данного подхода не обеспечивает качество управленческих решений.

В целях повышения эффективности управления инновационными проектами ПАО «Мегафон» разработан ряд рекомендаций:

1) создание Проектных советов в филиалах компании. Оперативность принятия и согласования решений будет достигаться путем включения в состав Проектного совета руководителей структурных подразделений ПАО «Мегафон». Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений, направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит улучшить координацию инновационных процессов;

2) в рамках автоматизированной системы учета новых идей предлагается внедрение на предприятии бальной системы их оценки. В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен получать материальное вознаграждение установленного размера или заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый карьерный рост.

---

Список литературы

1. Анастасова А. С., Никушина А. Н., Павлова А. С., Сарафанов А. Д. Управление проектами: особенности проектного управления в России // Теория и практика современной науки. 2016. № 11 (17). С. 29-31.
2. Бакланова Ю. О. Эволюция подхода к управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель // Современные технологии управления. 2012. № 15. С. 1-8.
3. Баранчеев В., Масленникова Н., Мишин В. Управление инновациями. – М.: Юрайт, 2012.
4. Белбин М. Продвижение людей и команд. – СПб: Питер, 2015.
5. Борисенко И. А. Инновационный менеджмент: управление интеллектуальной собственностью. – Воронеж: Воронежский государственный университет, 2011.
6. Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012.
7. Галазова С. С. Проектный подход к управлению инновационной деятельностью // Экономические и гуманитарные науки. 2016. № 10 (297). С. 13-18.
8. Геллерт  М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014.
9. Герд Д. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2013.
10. Гонтарева И. В. Управление проектами /И. В. Гонтарева, P. M. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.
11. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46.
12. Жученко О. А. Жизненный цикл проекта как инструмент управления инновационной деятельностью предприятий // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2012. № 12 (92). С. 71-77.
13. Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Юнити-Дана, 2011.
14. Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013.
15. Ларсон Э. У. Управление проектами / Э. У. Ларсон, К. Ф. Грей; Пер. с англ. В. В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013.
16. Матяш С. А., Акуа Э. Д. А. Жизненный цикл проекта. Процессы управления проектами // Новое поколение. 2014. № 7. С. 167-173.
17. Ответчикова И. С. Управление бизнес-процессами в рамках концепции единой системы управления проектами // Инновации и инвестиции. 2013. № 7. С. 68-70.
18. Перевощиков Ю. С. Управление проектами в машиностроении. - М.: ИНФРА-М, 2014.
19. Полковников А. В. Управление проектами / А. В. Полковников, М. Ф.Дубовик. — М.: Эксмо, 2011.
20. Пругова А. В., Матвеюк О. В. Жизненный цикл как объект системы управления проектом // В сборнике: Поколение будущего: Взгляд молодых ученых - 2014 сборник научных статей 3-й Международной молодежной научной конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. С. 189-192.
21. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge - PMBoK). - Project Management Institute. 2013.
22. Соколов А. Ф. Управление проектной организацией с использованием компьютерных технологий (методология, проблемы, стратегия). Волгоград: Гипросинтез, 2013. – С. 34.
23. Управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.pmtoday.ru.
24. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М. Л. Разу. – М.: Кнорус, 2011.
25. Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М. Ф. Меняев. - М.: Омега-Л, 2013.
26. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2011.

---