Файл: Аутсорсинг и инсорсинг.pdf

Введение

Актуальность. Любая компания нуждается во множестве ресурсов для функционирования в долгосрочной перспективе. Иногда приток недостающих ресурсов может обеспечить аутсорсинг. В рамках подхода влияния на объем ресурсов аутсорсинг, рассматриваемый в качестве важного инструмента управления, дает свободные от неопределенности ресурсы, которые обходятся компании значительно дешевле. С таким подходом компания может получить необходимые ресурсы для дальнейшего функционирования и достижения конечных целей. Компании не могут выжить в одиночку, не вступая в отношения с внешней средой по поводу приобретения рабочей силы, сырья или оборудования. Такое положение приводит к необходимости организации управления коммуникационными связями на высоком уровне.

Стратегия должна предусматривать соизмерение стоимости и эксплуатационных издержек на протяжении всего жизненного цикла продукта.
Аутсорсинг – это источник ресурсов, дополняющий возможности компании. Затратный подход при определении стоимости транзакции составляет концептуальную основу аутсорсинга.

Целью работы является исследование стратегических факторов принятия решения «делать или покупать».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

• исследовать теоретические аспекты решения проблемы «делать или покупать»;
• рассмотреть условия эффективного применения аутсорсинга;
• оценить эффективность применения аутсорсинга бухгалтерских и юридических услуг.

Объектом исследования является ООО «Гратис».

Предмет исследования – факторы принятия решения «делать или покупать».

Теоретической и методологической базой при написании данной работы послужили труды зарубежных и отечественных исследователей в области разработки и принятия управленческих решений, стратегического менеджмента, аутсорсинга.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, обобщение, формально-экономический, ретроспективный и другие.

Глава 1. Теоретические основы решения проблемы «делать или покупать»

---

1.1. Сущность проблемы «делать» или «покупать»

Аутсорсинг представляет собой выбор компании в пользу приобретения услуги или продукта у поставщика вместо собственного производства^[1]. Этот выбор — «производство» или «покупка» — решается на основе затратного подхода (Дж. Мюррей). Затратный подход предполагает, что компания должна принять решение, сравнив стоимость между вариантами выполнения собственными силами и покупкой у поставщика. При таком сравнении стоимости следует учесть не только цену услуги или поставки, но и трансакционные издержки, а именно, как считает К. Озбалтаци, необходимо принять во внимание затраты на координацию управленческой и организационной деятельности на преддоговорном этапе и на заключение самого договора.

Вероятно, в контексте подхода трансакционных издержек организация может прибегнуть к использованию внутренних ресурсов или аутсорсинга для любого рода операций — как единичных, так и регулярно повторяющихся, как типичных, так и специфичных, как высокого уровня сложности, так и самых простых^[2].

Считается, что аутсорсинг применим для повторяющихся или часто повторяющихся операций, потому что в таком случае рынок представлен конкурентной средой и поставщики могут обеспечивать качественными товарами по приемлемым ценам^[3]. Однако, в случае исключительной специфичности ресурса и высокой стоимости решение об использовании ресурсов будет зависеть от частоты и стоимости транзакций. Есть мнение, что для часто повторяющихся и специфичных операций целесообразно использовать внутренние ресурсы компании^[4].

Сегодня решения в части выбора поставщика услуг или товара следует доверить эффективным, конкурентоспособным организациям. Компании должны использовать аутсорсинг в первую очередь в собственных высокозатратных сферах. По Р. Кэмпбеллу, определяющим фактором в пользу аутсорсинга является экономия затрат. В. Ланкфорд считает одной из основных целей аутсорсинга разумную экономию расходов.

Классификация трансакционных издержек по стадиям договорного процесса позволяет учесть и раскрыть содержание затрат по сделкам, способствует совершенствованию бухгалтерского учета, методологии принятия управленческих решений при выборе «производить» или «покупать».

На рисунке 1 показаны этапы при выборе «производить» или «покупать». Простое сравнение цены покупки может привести к неправильному
решению по той причине, что не будут учтены неизбежные дополнительные расходы.

---

Рисунок 1 - Блок-схема принятия решений при выборе «производить» или «покупать» ^[5]

Дополнительные инвестиции в основной капитал, увеличение срока возврата инвестиций, а также необходимость в квалифицированных кадрах, в конечном счете, увеличивают стоимость этих инвестиций. Компании стремятся избавиться от таких затрат, передавая технологические инновации своих собственных структур на сторону. Многие из поставщиков имеют технологии и интеллектуальный капитал, более эффективный и менее затратный, на выполнение необходимых paбот компании^[6]. Учет трансакционных издержек позволяет, тем не менее, сделать выбор в пользу аутсорсинга. Практика показывает, что аутсорсинг дает компаниям значительное преимущество в конкурентной среде^[7].

Аутсорсинг позволяет избавиться от дополнительных расходов, обеспечивает ограничение расходов на оплату труда, складирование и хранение продукции, дает снижение издержек в результате интеграции некоторых видов деятельности, а также повышение качества и конкурентоспособности. Использование аутсорсинга в несущественных направлениях деятельности, результатом чего является снижение затрат, повышение производительности труда, позволяет компании гибко реагировать на повышенный спрос, получение конкурентоспособного продукта.

В действительности даже для компаний со сложной технологической инфраструктурой, необходимой для данного производства конкретного продукта или полуфабрикатов, использование внешнего подряда актуально, потому что это намного дешевле и гарантирует хорошее качество, сокращение расходов путем интеграции отдельных видов деятельности — в сравнении
с собственным производством^[8].

Важным мотивом для передачи определенных видов деятельности внешнему производителю является преобразование постоянных издержек в переменные. В то время как при собственном производстве должна сохраняться постоянная техническая и трудовая базисная мощность, независимо от ее загруженности, при получении комплектующих со стороны переменные затраты возникают в зависимости от степени использования мощностей^[9]. Рисунок 2 поясняет принцип преобразования постоянных затрат и определяет границы между собственным производством и получением результатов производственной деятельности со стороны с учетом прохождения затратных процессов^[10].

---

Рисунок 2 - Принцип преобразования постоянных затрат при получении результатов производственной деятельности со стороны^[11]

Конечно, это представлено в упрощенном виде, потому что с ростом спроса (например, на производимый или транспортируемый объем) должны быть увеличены трудовые и технические мощности, что приведет и к росту постоянных затрат. Аспект преобразования затрат является важным, но не решающим критерием для принятия решения в рамках дилеммы «делать или покупать» ^[12].

Следует также учитывать затраты на оформление сделки при использовании производственной деятельности извне (затраты на согласование лучшей координации спроса, затраты на контроль за расчетами и наблюдение за заключенными договорами) ^[13].

Внешние производители работ предлагают предприятиям, решившимся на передачу отдельных функций, не только получение идентичной производственной деятельности, но и сопровождающие эту деятельность сервисные услуги. Это может привести и к получению экономического эффекта от передачи, и к экономическому эффекту добавочной стоимости^[14]. Примером возникновения такой добавочной стоимости может быть, например, предоставление услуг по нанесению цены на товар для торгового предприятия силами экспедитора. Эта дополнительная услуга позволяет торговому предприятию передать внешнему агенту не только транспортные работы, но и другие функции, а, следовательно, отказаться от использования собственного персонала и площадей^[15].

Дилемма «делать или покупать» привносит в деятельность некие риски, которые должны быть оценены до передачи внешнему производителю отдельных производственных функций:

1) места «сшивания» внутри предприятия становятся внешними местами стыковки. Последствиями этого могут быть высокие затраты на координацию, долгое время, необходимое для ответной реакции, и изменение гибкости;

2) если внешний производитель имеет устойчивое положение на рынке, а договоры не заключены на длительный срок, то статьи расходов, на основе которых было принято решение «покупать», могут превратиться в макулатуру;

3) долгосрочная привязка к одному внешнему агенту исключает на долгий срок возможность воспользоваться конкуренцией на этом рынке. Это означает, что придется либо отказываться от более выгодных предложений, время от времени появляющихся на рынке, либо принимать их, но с учетом потерь, возникающих в случае отказа от долгосрочного договора;

---

4) если предприятие располагает собственными современными решениями в области той производственной деятельности, которая будет передаваться, то при принятии решения о передаче внешнему производителю данной производственной деятельности ему передается и это ноу-xaу. Внешний производитель может тогда предлагать это ноу-xaу и конкурентам предприятия;

5) с принятием решения «покупать» собственное предприятие теряет возможность влиять на решение проблем, возникающих в переданных функциях. Если этот шаг в будущем окажется неправильным, то тяжело будет добиться возвращения соответствующего ноу-xaу. Этот риск тем выше, чем более специфичным для предприятия является данное ноу-xaу^[16];

6) передача одной из областей производственной деятельности влияет, в том числе, и на социальные сферы. Отношения из области трудового права, которые существовали при собственном производстве, сменяются отношениями торгового права. Сокращения персонала или передача персонала другому предприятию должны сопровождаться соответствующей кадровой и информационной политикой^[17].

1.2. Условия эффективного применения аутсорсинга

Аутсорсинг является одним из самых распространенных современных
методов управления бизнесом в условиях жесткой конкуренции на рынке, как за рубежом, так и в России. Аутсорсинг - это модель будущего, обеспечивающая капитализацию компании. Она позволяет сформировать качественные, предсказуемые и прозрачные отношения с подрядчиками^[18]. При использовании аутсорсинга компания получает, в частности, такие конкурентные преимущества, как концентрация на основной деятельности, сокращение затрат, минимизация финансовых рисков, повышение качества услуг. Необходимо также учитывать, что аутсорсинг и реструктуризация предприятия являются взаимосвязанными процессами. Предприятие может выбрать стратегию долгосрочной поэтапной реструктуризации. В этом случае модели организации бизнеса можно рассматривать в обозначенной выше последовательности. Тогда в течение 3-5 лет компания может эволюционировать от модели «индустриального парка» до модели «оболочечной фирмы» (табл. 1)^[19].

Таблица 1 Условия применения различных моделей организационной структуры бизнеса[20]
Модель структуры бизнеса	Основные цели реструктуризации	Условия применения данной модели
1	2	3
1. Индустриальный парк	1.1. Ликвидация диспропорций между основным и обеспечивающими производствами за счет диверсификации бизнеса 1.2. Увеличение доходов, повышение устойчивости	а) низкий и неустойчивый спрос на профильную продукцию завода и, как следствие, резкий спад объемов производства и реализации; б) диспропорции мощностей

---