Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ.pdf

• отличное, бодрое;
• хорошее, спокойное;
• равнодушное;
• плохое, напряженное;
• скверное, угнетенное^[19].

6. Установки и ценностные ориентации сотрудников фирмы. Например:

а) От кого, по Вашему мнению, зависит успешный ход экономической реформы в Вашей организации?

• от рядовых сотрудников;
• от менеджеров;
• от коммерческих структур;
• от правительства страны^[20];

б) Что нужно сделать в первую очередь для успешной работы Вашей организации?

• сменить устаревшее оборудование;
• освоить новейшую технологию;
• сменить менеджеров;
• сменить хозяина предприятия^[21].

1. Трудовая и общественная активность сотрудников. Здесь выясняется выполнение норм выработки, повышение качества продукции.
2. Уровень конфликтности сотрудников – причины конфликтов, их напряженность, направленность, типы, скорость и качество разрешения.
3. Реальная и потенциальная текучесть кадров. Объективными данными отдела кадров определяется реальная текучесть кадров. С помощью ответа на вопрос анкеты: «Собираетесь ли Вы в ближайшем будущем сменить место работы и профессию?» можно выявить потенциальную текучесть^[22].
4. Профессиональная подготовка персонала. Например:

а) Проводится ли в Вашей организации работа по аттестации персонала?

б) Существуют ли курсы повышения профессионального мастерства? Посещали ли Вы эти курсы и когда?

Выявить круг проблем организации, исследователю поможет анкетирование сотрудников с помощью вышеперечисленных вопросов. Выявить характеристики и факторы, оказывающие влияние на психологический климат в организации, позволит математический анализ данных^[23].

Характеристики благоприятного социально-психологического климата:

1. В организации преобладает бодрый, жизнерадостный тон: взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам группы нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями^[24].
2. В организации существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем членам трудового коллектива, при благоприятном социально-психологическом климате всегда поддерживают слабых членов трудового коллектива, выступают в их защиту, помогают новичкам.
3. В организации высоко ценятся такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие.
4. Сотрудники организации полны энергии, активны, они быстро откликаются на просьбы, когда требуется сделать полезное для всех дело, добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности^[25].
5. Успехи или неудачи отдельных сотрудников организации вызывают искреннее сопереживание и участие всех членов трудового коллектива организации; при благоприятном социально-психологическом климате сотрудники испытывают чувство гордости за свою компанию, ее достижения и неудачи переживаются как собственные^[26].
6. В отношениях между группировками внутри организации существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.
7. В трудные для организации минуты происходит эмоциональное единение, велико желание трудиться совместно; группа открыта, стремится сотрудничать с другими группами^[27].

---

Характеристики неблагоприятного социально-психологического климата:

1. В организации преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются частые конфликты между членами трудового коллектива, агрессивность, антипатии сотрудников друг к другу, присутствует соперничество; сотрудники проявляют отрицательное отношение к более близкому общению друг с другом; критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, люди позволяют себе принижать личность другого, каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению остальных.
2. В организации отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, она заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новые сотрудники компании чувствуют себя лишними, чужими, по отношению к ним часто проявляется враждебность^[28].
3. Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.
4. Члены организации инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, группу невозможно поднять на общее дело – каждый думает только о своих интересах и не стремится добиться высоких показателей в труде.
5. Успехи и неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов группы, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство; достижения или неудачи организации не находят эмоционального отклика у персонала^[29].
6. В организации возникают конфликтующие между собой группировки, которые отказываются от участия в совместных делах.
7. В трудных случаях организация не способна объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения, конфликты; группа закрыта и не стремится сотрудничать с другими группами^[30].

Благоприятный социально-психологический климат переживается как состояние удовлетворенности каждого человека своим трудом и взаимоотношениями с сотрудниками. Конфликтологи и психологи, могут оказать существенную помощь в оздоровлении социально-психологического климата в организации.

Руководитель организации так же играет, немаловажную роль в формировании социально-психологического климата, руководитель способен принятием управленческих решений регулировать взаимоотношения между сотрудниками и оказывать влияние на становление и развитие благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе^[31].

---

Добиться повышенной трудоспособности и улучшения самочувствия сотрудников организации, можно благодаря отсутствию социальной напряженности. Отличительными особенностями благоприятной обстановки в социуме являются:

• требовательное отношение работников друг к другу при установленных доверительных отношениях;
• объективная критика касательно деловых качеств;
• свободное обозначение своей позиции относительно тех или иных обсуждаемых в коллективе вопросов;
• высокий уровень информированности о целях функционирования организации и ходе выполнения тех или иных производственных задач;
• лояльное отношение к предприятию, руководству и коллективу;
• каждый сотрудник в коллективе готов нести ответственность по результатам работы всей группы;
• готовность оказывать помощь и поддержку каждому члену коллектива^[32].

От множества различных факторов зависит психологическая обстановка в коллективе. К данным факторам относятся межличностные и межгрупповые отношения, которые определяются как горизонтальными, так и вертикальными связями. Руководителям организации необходимо правильно взаимодействовать с подчиненными, получая обратную связь, это позволит обеспечить благоприятный психологический климат в трудовом коллективе^[33].

Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет утверждать, что под конфликтом следует понимать столкновение наиболее значимых противоречий, захватывающих ценности людей, глубинные переживания. И когда такие противоречия сталкиваются, они, как правило, сопровождаются негативными эмоциями^[34].

Социально-психологический климат в коллективе, т.е. взаимоотношения сотрудников, оказывает существенное влияние на уровень конфликтности в коллективе. Умение сформировать благоприятную атмосферу и хорошее настроение в коллективе подчиненных – одна из первостепенных задач каждого руководителя. Если в коллективе отсутствует социальная напряженность, отношения сотрудников доброжелательные и товарищеские, в такой обстановке значительно быстрее и легче проходит адаптация новых сотрудников^[35].

Люди являются главным ресурсом каждого предприятия, учреждения, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности экономического субъекта. Каждый член группы, имея свои индивидуальные особенности, влияет на социально-психологический климат коллектива, на уровень конфликтности.

---

2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ

2.1 Понятие управления конфликтами

Управление конфликтами является не только определением возможных зон их возникновения в организации, но и снижением конфликтного потенциала сообщества, т.е. предотвращением конфликтной ситуации, влиянием управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не переросли в осознанное противостояние^[36]. Прежде всего, управление подразумевает умение выдвигать цели и побудить других людей к их достижению.

Управление конфликтом является целенаправленным, обусловленным объективными законами влиянием на его динамику в интересах развития либо разрушения той социальной системы, к которой относится данный конфликт^[37].

Основной целью управления конфликтами является предотвращение деструктивных конфликтов и способствование адекватному решению конструктивных. В качестве примера научно обоснованного подхода к организации процессов управления конфликтами выступает московская фирма «ФОБОС», в которой создана система управления конфликтами с конкретно поставленными целями^[38].

В зависимости от эффективности управления конфликтом находится стабильность в деятельности организации, влияние на которую оказывают масштаб дисфункциональних последствий, ликвидация причин противоречий, степень вероятности противоречивых столкновений.

В этом руководитель организации владеет принципиальным преимуществом, обеспечивающим ему стратегическое лидерство в конфликте, в его решении: правом вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализировать результаты.

Управление конфликтами, являясь сложным процессом, включает в себя следующие виды деятельности:

• профилактику и предотвращение возникновения конфликта;
• диагностику и регулирование конфликта на основе корректировки поведения его участников;
• прогнозирование развития конфликтов и оценку их функциональной направленности;
• разрешение конфликта^[39].

Среди сотрудников любой организации есть инициативные и амбициозные люди, которые не боятся открытого противостояния. Нередко именно они участвуют в конфликтах. Руководителю не стоит подавлять индивидуальность таких работников, лучше направить их энергию на завоевание новых рынков^[40].

---

В числе признаков неблагополучия внутри коллектива стоит отметить: уклонение от общения; сотрудники безразличны к работе; несанкционированная активность; немотивированное упрямство; слухи; регламенты выполняются в основном формально; дефицит либо избыток эмоций; текучесть кадров^[41].

Представляется возможным сделать вывод о том, что  в любой компании возникают конфликты между сотрудниками. Эффективный менеджер не должен позволять который не позволяет конструктивным противоречиям (с вопросом «как лучше сделать») перерасти на уровень деструктивных межличностных («кто хуже»). Удастся сохранить плодотворные условия за счет поддержания в организации прозрачности информационных потоков, единства целей, при способности руководителя контролировать зоны полномочий работников, а те будут воспринимать решения начальства.

2.2. Этапы и методы управления конфликтами

Среди методов управления конфликтами можно выделить несколько групп, каждой из которых присуща своя сфера применения: внутриличностные; структурные; межличностные; переговоры; соответствующие агрессивные действия.

Внутриличностные методы оказывают влияние на отдельную личность, их использование позволяет правильно организовать своё собственное поведение, выразить свою точку зрения, чтобы не вызвать защитную реакцию со стороны оппонента^[42].

Методы применяются для передачи другому лицу персонального отношения к какому-либо предмету без обвинений и требований, для изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»)^[43].

Методы дают возможность человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» приносит особенный эффект, когда человек находится в отчаянии либо недовольстве^[44].

Структурные методы оказывают влияние главным образом на участников организационной конфликтной ситуации, возникшей из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливости системы мотивации и стимулирования работников и др.

Такие методы включают в себя:

• разъяснение требований к работе;
• применение координационных механизмов;
• разработку или уточнение общеорганизационных целей;
• разработку обоснованных систем вознаграждения^[45].

---