Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Существуют не только опережающие, но также запаздывающие KPI ключевые показатели эффективности. По данным показателям может констатироваться достижение либо недостижение своей задачи, однако без возможности внесения корректив при самом движении к своей цели. Поэтому при не достижении цели запаздывающие показатели просто свидетельствуют об уроне для предприятия. Следовательно, запаздывающим показателям отводится роль стоп-факторов в рамках бонусных схем. Фактически, при не достижении данного показателя не будет производиться выплата бонуса полностью либо он будет значительно снижен. В качестве примера подобного показателя – текучесть кадров. Ведь можно констатировать данный показатель лишь по факту – какого количества сотрудников компания лишилась за определенный период. Принятие управленческих воздействий может относиться только к следующему периоду. Но на уже на текущие потери влиять не удастся – они могут лишь фиксироваться на будущее.

Поэтому бонусная схема при расчете включает в формулу не только вес и процент выполнения определенного KPI, но также количество опережающих и запаздывающих показателей.

2.3. ВИДЫ KPI

Целевые показатели – отражают данные индикаторы степень приближенности к поставленной цели. Данным целевым показателям мы и уделим особенное внимание в статье.

Процессные показатели – свидетельствуют об эффективности процесса. Они позволяют оценить можно ли выполнить определенный процесс быстрее либо сократить расходы без последствий для качества.

Проектные показатели – связаны с конкретными целями проекта – свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей.

Показатели внешней среды – не поддаются непосредственному влиянию. Однако они должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. В числе внешних KPI можно отметить колебания стоимости, сложившийся уровень цены на рынке.

2.4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ KPI

Эффективна система KPI будет при следующих условиях:

- при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI;

- правильное создание дерева целей компании;

- система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI;

- правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями;

- занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения;

- привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.

Когда система KPI не работает:

- Руководство компании не участвовало в создании дерева целей.

- Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.

- Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей.

- Нет привязки KPI к системе мотивирования.

- Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена.

- Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI.

- Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более, чем на 3 месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

2.5. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ KPI

Частым явлением при внедрении системы PKI является сопротивление персонала организации. В рамках проекта был предложен следующий вариант действий:

1. Сотрудникам нужно объяснить – внедряемое связано с тем, что они уже делали накануне. Благодаря этому не будет ожидания и боязни кардинальных перемен каждый понедельник с отменой прошлых результатов.

2. KPI является достаточно сложным инструментом. Поэтому нужно заранее разъяснять данную методику всем пользователям – для получения отзывов в тестовом режиме, дискуссии, обсуждения возникших вопросов и пр.

3. Критическим фактором успеха становится участие в проекте настройки мотивирования на KPI Генерального Директора и команды топ-менеджеров. При сомнениях руководства в общем успехе данного проекта – такие начинания вовсе не имеют особого смысла.

4. Топ-менеджеры должны вовлекать в рабочий процесс разработки KPI также менеджеров среднего звена – то есть, сотрудников, которые будут вынуждены оценивать и планировать собственные действия по новой утвержденной системе. Они должны совместными усилиями создать поэтапный план внедрения нового проекта – обычно первыми тестированием системы занимаются коммерческие подразделения, а в самом конце – бэк-офис.

5. Необходимо поощрять активность сотрудников при внедрении изменений – нужно отмечать любые, даже мельчайшие победы.

6. Обеспечьте соответствие документооборота вносимым изменениям. Поэтому необходимо отдельно планировать переход от действующей системы регламентов к новой – моментально это не произойдет, поэтому нужно отдельно учесть и контролировать время данного перехода.

7. Необходимо придерживаться непрерывных изменений в компании. Однако, чтобы обеспечить преемственность и последовательность, оптимальна ситуация – когда вытекают все изменения из главной цели организации.

2.6. АВТОМАТИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ KPI

Чаще всего в организациях при работе с KPI встречаются следующие проблемы:

1. Собрать данные по нужным показателям слишком трудно или совсем невозможно.

Результат: удлиняется период оценки и сокращается число показателей – оценивают то, что проще измерить, а не то, что нужно бизнесу.

Решение: Данные выгружаются и перерабатываются единой системой автоматически

2. Работники обычно получают обратную связь только в конце периода (квартала, года).

Результат: и не понимают, сколько они получат и где надо приложить дополнительные усилия

Решение: Онлайн доступ к динамике показателей и степени их выполнения на текущий период позволяют вовремя скорректировать свои действия

3. Эффективность работников не всегда получается объективно измерить, нужна оценка коллег.

Результат: Руководители помнят только самые последние ситуации, оценки ставят эмоционально или вовсе «всем поровну»

Решение: Система регулярно собирает субъективные оценки и считает результативность за период

4. Никто регулярно не контролирует выполнение всех поставленных задач.

Результат: Часть задач постоянно забывают, часть задач регулярно не выполняется, а кто-то перегружен

Решение: Автоматизация управления задачами –хорошее лекарство от забывчивости и гарантия выполнения планов

Таким образом, система автоматизации по KPI должна решать следующие задачи:

- Эффективная постановка задач с учётом иерархической подчинённости сотрудников

- Фиксация договорённостей в виде конкретных плановых цифр по показателям

- Контроль за исполнением договорённостей по планам, целям, срокам

- Автоматическая передача напоминаний о задачах и сроках их выполнения в календарь

- Планирование и контроль выполнения ключевых показателей результативности сотрудников

- Оценка всей работы сотрудника за отчётный период

- Формирование мотивации:

∙ Фиксация договоренностей о премировании при выполнении показателей KPI

∙Автоматический расчёт премии

- Выявление нерезультативных сотрудников

Цели, которые достигает пользователь системы:

- Возможность быстро и объективно оценивать работу сотрудника за отчётный период времени

- Процессный контроль выполнения проектов

- Выработка в компании более жёсткой исполнительской дисциплины

- Решение проблемы систематического срыва сроков

- Как следствие, увеличение прибыли

За счет чего эти цели могут быть достигнуты:

- За счет четко проговоренных задач, которые надо решить, и результатов, которые надо получить.

- За счет письменной фиксации этих оцифрованных договоренностей.

- За счет положительной мотивации (через KPI) в случае получения проговоренных результатов и неотвратимости получения в этом случае денежных премий.

- За счет мотивации страхом (при невыполнении KPI в течение 3-х месяцев перевод на низшую должность или увольнение), которая оговорена заранее.

- За счет правильно выстроенных процессов постановки задач и планирования их решений.

- За счет сохранения истории результата работы сотрудника.

- За счет необратимости наступления ежегодной аттестации сотрудника.

Критерии успешности системы работы с KPI:

- Оптимальный период долговременного KPI для топ-менеджеров – 6 месяцев.

- Использование 3-5 показателей для сотрудника, до 10 показателей для руководителя.

- Периоды отчетности KPI: ежемесячные, квартальные, полугодовые, годовые.

- Постановка труднодостижимых задач.

2.7. МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Классическое управление проектами выделяет два вида организации человеческой деятельности: операционная и проектная.

Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции. «Если водитель трамвая начнет искать новые пути, жди беды».

Там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, там требуются проекты.

При внедрении (автоматизации) практически любой системы невозможно обойтись без управления проектом внедрения. Как известно, любая система управления функционирует только при наличии методологии. Методология управления проектами предназначена для формализации и стандартизации подходов к управлению проектами.

Управление проектами – это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения Института проектного управления, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

Общепринятые методики управления проектами, стандарты и ключевые термины содержатся в Руководстве по управлению проектами "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK), которое, по существу, является сводом профессиональных знаний по управлению проектами. Само понятие "проект" широко используется в повседневной жизни. В теории управления проектами этот термин является ключевым, и в руководстве PMBOK приведено следующее определение: «проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [6].

При этом, «термин "временное" означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается» [6].

Отличие проекта от повседневной операционной деятельности состоит в наличии у проекта уникальной цели и временных ограничений. Повседневные операции выполняются постоянно, имеют повторяющийся характер, в то время как "проекты являются временными и уникальными" [6].

Конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются коренным образом. Задача проекта – достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться.

Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации.