Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 153
Скачиваний: 3
ВВЕДЕНИЕ
В современной рыночной экономике конкуренция является как двигателем прогресса, так и причиной краха и банкротства предприятий и организаций. Одним из немногих способов удержания места на рынке товаров, работ и услуг является грамотное управление затратами предприятия. Чем выше затраты предприятия, тем серьезнее стоит вопрос об окупаемости производства. С другой стороны, чем ниже затраты предприятия, тем острее проблема конкурентоспособности продукции (работ, услуг) в части их качества. В связи с этим, можно утверждать, что выбранная тема исследования является актуальной.
Целью данной курсовой работы является изучение традиционного метода контроля затрат.
Исходя из цели, при проведении исследования были поставлены следующие задачи:
1. изучение понятия и принципов управления стоимостью проекта;
2. исследование методов контроля затрат, их преимуществ и недостатков;
3. анализ традиционного метода контроля затрат;
4. негативные стороны использования традиционного метода контроля затрат.
На основе поставленных задач структура курсовой работы была сформирована следующим образом.
В первой главе «Управление стоимостью проекта» были рассмотрены понятие и принципы управления стоимостью проекта, а также методы контроля затрат, используемые в зарубежной и отечественной практике.
Во второй главе «Управление затратами с использованием традиционного метода» изложена сущность рассматриваемого метода, а также рассмотрены его основные недостатки.
Методологической основой для написания данной курсовой работы послужили работы таких авторов, как М.М. Герасимов, К. Друри, М.Ф. Дубовик, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др.
Данные авторы были выбраны по причине того, что они наиболее полным образом рассматривают вопросы управления стоимостью проекта.
Объектом исследования в данной курсовой работе является управление стоимостью проекта, предметом исследования выступает традиционный метод контроля затрат.
Практическая значимость данной курсовой работы заключается в систематизации собственных знаний об управлении стоимостью проекта, о методах контроля затрат, а также в изучении негативных моментов, связанных с использованием традиционного метода контроля затрат.
1. Управление стоимостью проекта
1.1 Понятие и принципы управления стоимостью проекта
Зачастую выбор метода контроля затрат является ключевым при принятии дальнейших решений в части производства работ (услуг). Поэтому важно понимать, что такое себестоимость продукции и что это понятие должно в себя включать.
В нашем понимании, себестоимость – это величина затрат предприятия на производство конкретного товара (услуги). По мнению К. Друри[1], себестоимость – синоним термина «целевая затрата», то есть конечный объект затрат (объектом может выступать товар, услуга или операция).
Методом контроля затрат называется способ отнесения или распределения части затрат предприятия на данный объект.
Стоимость любого проекта складывается из затрат на проект и времени выполнения работ. Оценка всех затрат по проекту составляет общую стоимость проекта. Понятия управления стоимостью проекта и управления затратами часто отождествляют.
Система управления и контроля затрат создана с целью разработки политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
Контроль затрат включает в себя следующие этапы:
1. оценка стоимости проекта;
2. бюджетирование проекта;
3. контроль стоимости проекта.
Основным документом, на основе которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджет представляет собой директивный документ, содержащий реестр планируемых доходов и расходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет определяет смету проекта. Смета проекта – это документ, включающий в себя обоснование и расчет стоимости проекта на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Управление стоимостью проекта осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта. К примеру, на стадии создании концепции проекта используется укрупненная оценка стоимости. На стадии обоснования проекта применяется детальная оценка стоимости. Стадии планирования и реализации проекта сопровождаются стоимостным планированием и бюджетированием. Стадии реализации и завершения проекта сопровождаются контролем стоимости проекта. Наконец, для завершения проекта проводится завершающая оценка стоимости.
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.
Если разбить весь проект на фазы инвестирования, то большая часть стоимости проекта создается в ходе инвестиционной фазы. Прединвестиционная фаза наименее затратная. Фаза эксплуатации проекта по объему затрат находится в промежутке между прединвестиционной и инвестиционной фазами.
Оценка стоимости проекта необходима для расчета стоимости составляющих проект ресурсов, времени выполнения работ и стоимости этих работ. К числу ресурсов при этом относят оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.); материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т. д.
Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременые затраты; постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; плату за сверхурочное рабочее время.
Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов[2]. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:
1. Определение потребностей работы в ресурсах;
2. Разработку сетевой модели;
3. Разработку структуры разбиения работ;
4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ;
5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих;
6. Выработку основного направления действий;
7. Оценку затрат для каждого элемента СРР;
8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления;
9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале;
10. Разработку схемы линейной ответственности;
11. Разработку детальных графиков;
12. Формирование суммарного отчета по затратам;
13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта.
Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие:
- стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;
- затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;
- затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);
- текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;
- снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат, матрицы распределения расходов, столбчатых диаграмм затрат, столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат, линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм структуры расходов и пр.
После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.
Так как любое предприятие в конечном итоге стремится к максимизации прибыли, то основным фактором, способствующим достижению данной цели, является грамотное управление затратами.
Проблемы, связанные с методологией контроля затрат на предприятии, разрабатывались многими зарубежными и отечественными учеными, такими как Х.Андерсон, М.Р. Метьюс, Р. Каплан, Т.П. Карпова, М.Ф. Бычков, А.Д. Шеремет и др.
В начале XX века в США американскими экономистами Г. Эмерсоном, Д.Ч. Гаррисоном, Т. Дауни и другими учеными был разработан метод «Стандарт-кост», или метод неоправданных затрат (StandardCosts). Метод «Стандарт-кост» основан на предварительном нормировании затрат, после чего все фактические затраты соотносятся со стандартами, а выявленные отклонения между производственными фактическими затратами и стандартами распределяются по видам причин. Основное преимущество данного метода состоит в том, что негативные тенденции в процессе формирования затрат и прибыли организации можно выявить очень оперативно. В.Э. Керимов выделяет существенные недостатки данного метода: он слишком трудоемок в части определения стандартов на базе технологической документации производства; при изменении цен на рынке и при инфляции достаточно трудно определить остатки готовой продукции на складе и незавершенного производства. За короткий период деятельности предприятия не представляется возможным разработать стандарты на каждый заказ при их большом количестве и разнообразии.
Что касается отечественной практики, то у нас существует аналогичный метод контроля затрат – нормативный. Основным недостатком данного вида контроля является то, что он никак не связан с реализацией продукции, а сосредоточен на процессе производства. При этом возникает препятствие при определении продажных цен продукции.
Учеными Р.Д. Мак-Илхаттаном, Р.А. Хауэллом и С.Р. Соуси был разработан метод «Точно во времени» (Sistemintime). Он основывался на объединении системы «Стандарт-кост» и модели контроля затрат по центрам ответственности.
В 1936 году Д. Гаррисон создал систему Direct-Costing-System (систему учета прямых затрат)[3]. Данная методика четко разграничивала между собой прямые и косвенные затраты, основные и накладные, переменные и постоянные, производственные и периодические. В настоящий момент, затраты, согласно этой методике, группируются в зависимости от объемов производства, то есть делятся на переменные и постоянные. Система учета и контроля прямых затрат не включает в себестоимость постоянные затраты. Контроль производится над маржинальным доходом, то есть над разницей между стоимостью реализованной продукции и суммой переменных затрат. Эту систему считают оптимальной М.А. Вахрушина, В.Б. Ивашкевич, В.Э. Керимов, С.А. Рассказова-Николаева, Л.В. Усатова и др. Преимуществами данного метода контроля затрат являются простота нормирования, планирования, учета и контроля; высокий уровень контроля и регулирования себестоимости; простота расчета и распределения постоянных затрат по видам продукции; возможность быстро переориентировать производство. К недостаткам относят сложность точного распределения затрат на переменные и постоянные, сложность в формировании полной себестоимости готовой продукции или незавершенного производства; сложность системы ценообразования.
Еще один метод контроля затрат – японская система «Just-in-Time» (ЛТ)[4]. В переводе она означает «Точно в срок». Впервые данный метод появился в 1970х годах в компании «Тойота». Цель метода – минимизация объема товарно-материальных запасов путем снабжения производственных цехов малыми партиями при отсутствии незавершенного производства. За счет таких манипуляций с товарно-материальными запасами часть затрат из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Основным преимуществом данного метода является то, что он позволяет выявить проблемы, связанные с качеством продукции. Кроме того, данный метод позволяет минимизировать объем товарно-материальных запасов и затрат на их содержание. Применение «Точно в срок» значительно повышает оборачиваемость ресурсов. Производственный учет затрат согласно данному методу осуществляется достаточно просто. Несмотря на достаточное количество преимуществ данный метод применим только в мелкосерийном или единичном производстве.