Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала организаций бюджетной сферы (Теоретические основы психологического сопровождения персонала в организации).pdf

Оценка компетентности в разных контекстах. Когда речь идет об оценке персонала, важным является определение контекста оценки, так как в зависимости от потребности управления: поиска и отбора персонала, оценки качества его работы внутри данной организации (результативности), его профессионального развития или стимулирования труда — используются разные методы и технологии оценки. [17.C.7]

Компетентность с точки зрения развития человеческих ресурсов задает иной контекст — контекст разработки модели будущего специалиста на основе требований к его компетенциям, которые только будут востребованы в данной организации в будущем. Разработка моделей будущего специалиста напрямую связана с необходимостью выявления как организационных, так и индивидуальных потребностей в профессиональном развитии. [28.C.11]

Компетентность с точки зрения результативности задает контекст оценки и улучшения показателей производительности через согласование реализуемых в процессе актуальной деятельности целей и выявленных новых потребностей организации (конкретного работника). [30.C.55] Оценка результативности, таким образом, связана не только с необходимостью измерения результатов труда, но и с необходимостью оценки стиля поведения; оценки того, каким образом данные результаты были достигнуты; как работник реализовал себя в данной профессиональной роли. Лишь такая комплексная оценка может помочь в составлении рекомендаций по изменению поведения данного человека с целью получения лучших результатов, то есть начать процесс реального управления поведением конкретного человека.

Оценка компетентности в точки зрения стимулирования труда и психологического сопровождения персонала — одно из самых последних достижений в практике управления. Целью данного подхода является построение профессионально-квалификационных моделей специалистов, в которых оплата труда напрямую связывается с уровнем развития у работников профессиональных компетенций. [12.C.54]

Благодаря введению и осознанию значимости понятия «профессиональная компетентность» в практическую деятельность стало возможным повысить эффективность управления индивидуальной и организационной результативностью, поскольку это одно из важных направлений деятельности управления человеческими ресурсами. Концепция управления результативностью, в свою очередь, сформировавшаяся лишь в конце 1980-х годов, явилась выдающимся достижением в сфере менеджмента за последнее время. Управление результативностью представляет собой постоянно развивающийся, гибкий процесс партнерского сотрудничества руководителей среднего звена (менеджеров) и работников, направленный на достижение требуемых результатов.

Управление результативностью осуществляется при помощи: контроля за согласованием и утверждением планов и задач; контроля за соответствием полученных результатов стандартам качества; контроля за соответствием демонстрируемой работниками профессиональной компетентности предъявляемым требованиям. [33.C.61]

В управлении результативностью считается, что важно не только вовремя оценить получаемый результат, но и оперативно выявить проблемы и ограничения, затрудняющие получение запланированного результата. В качестве ограничений выступают, с одной стороны, такие ситуационные факторы, как специфика поставленных задач (их структурированность, значимость, целостность и пр.), организационная культура, экономические условия и т. д., а с другой — такие индивидуальные характеристики работника, как компетенции, спектр интересов и ценностей, отношение. Влияя на соответствующие ситуационные факторы (как уже упоминалось, ситуационные факторы оказывают весьма существенное влияние на индивидуальное поведение), а также воздействуя на изменение индивидуальных характеристик, организация может управлять результативностью профессиональной деятельности, повышая объективные конечные показатели. [12.C.76]

Рис. 1.1 Модель управления результативностью

В управлении результативностью ретроспективная оценка уже полученных результатов важна для планирования будущих результатов и оптимизации профессиональной деятельности работников с целью повышения качества услуги или продукта. [51.C.5]

Управление результативностью осуществляется линейными менеджерами. Акцент—на процессе согласования совместных целей и ценностей. Управление результативностью это подлежащий постоянному развитию процесс, индивидуальный для каждой конкретной организации и конкретного работника. Этот процесс касается всего персонала, а не какого- то отдельного звена руководителей. Так как процесс управления результативностью охватывает абсолютно весь персонал организации, важным является осознание его значимости, как для всей организации, включая руководителей всех уровней, так и конкретных работников (рис. 1.2).

Рис.1.2 Процесс управления результативностью

В основе реализации управления результативностью лежит необходимость формирования у всех работников согласованного видения основных целей и задач организации, оказания помощи каждому отдельному работнику данной организации в осознании именно его вклада в их достижение. [3.C.65]

Управление результативностью может быть представлено как постоянно самообновляющийся цикл, в котором интегрируются планы развития организации, ее цели и задачи и профессионально компетентные люди, выступающие для организации как основные ресурсы, способные воплотить в жизнь эти планы благодаря принятию поставленных перед ними задач и включению в деятельность. [14.C.32]

Собственно, оценка результатов в этом контексте рассматривается как непрерывный, циклический процесс, который, однако, предполагает ряд обязательных этапов. [2]

Этапы управления результативностью:

1. Выработка согласованного видения целей и задач работником и его руководителем
2. Совместное планирование ожидаемых результатов и индивидуального профессионального развития для их достижения
3. Непрерывная оценка с целью решения возникающих проблем, коррекции ожидаемых результатов.
4. Ежегодная интегральная (общая) оценка с целью подведения итогов и принятия организационных решений. [34.C.54]

Реализация этих этапов происходит в ходе регулярных собеседований с работниками, что дает возможность получить необходимую оперативную информацию о специфике индивидуальной исполнительской деятельности конкретных работников и их потребностях в профессиональном развитии, повышает эффективность процесса управления индивидуальным, групповым и организационным поведением. При этом особое внимание уделяется самому методу проведения подобных собеседований. [37.C.43]

Майкл Вудкок и Дэйв Фрэнсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» описали следующие возможности общения менеджеров с работниками

1. слушать: предоставлять другому человеку возможность высказаться; [41.C.76]
2. уточнять: убеждаться, что вы понимаете, о чем вам говорят;
3. суммировать: сводить все нити воедино, чтобы увидеть картину в целом; [8.C.54]
4. проверять: задавать конкретные вопросы, чтобы рассеять сомнения;
5. определять: стараться определить проблему и дать ей название;
6. разбирать варианты: оценивать различные способы решения проблемы;
7. рекомендовать: приходить к заключению и предлагать наилучший образ действий;
8. предписывать: говорить подчиненному, что он должен делать [31].

Сначала представлены возможности, которые руководитель использует, чтобы поощрить работника сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно, далее — возможности, с помощью которых руководитель последовательно сам решает проблему за конкретного работника. [12.C.76]

Многие усилия по улучшению организационных показателей терпят неудачу именно по той причине, что фундаментальная культура организации остается прежней, то есть не изменяются ценности, способы мышления, стили управления, парадигмы и подходы к решению проблем. Между тем вызов времени заключается не в решении меняться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы повысить эффективность организации. [22.C.65]

Но использование любых новейших технологий (комплексное (всеобщее) управление качеством, сокращение размеров организаций, попытка полностью перепроектировать организационные процессы и процедуры) самих по себе не смогло значительно повысить эффективность организации, ибо культура организации оставалась неизменной. Сам процесс реализации того или иного подхода зачастую понимается как некая техника или программа изменений, а не фундаментальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и культуры организации.

Поэтому любые усилия по улучшению организационной результативности терпят неудачу именно по той причине, что фундаментальная культура организации остается прежней! А без новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий, как организаций, так и людей, остальные меры оказываются косметическими и недолговечными.

Именно поэтому вопрос о том, каким образом управлять индивидуальной результативностью в организации, чтобы место работы воспринималось работниками как дружественное и творческое, является принципиально важным.

Методологические основы. Управление результативностью рассматривается как процесс, в котором ведущую роль играет согласование представлений конкретного работника и его непосредственного руководителя, которого часто называют в литературе «линейным менеджером», об ожидаемом результате и способах его достижения, а также возможностях развития компетентности работников с целью повышения эффективности и качества конечного продукта или услуги. [12.C.3]

Ключевыми словами в управлении результативностью являются следующие:

Согласованные и утвержденные ранее цели, и задачи, стандарты качества и требования к компетентности как основа управления результативностью. Согласование представлений и ожиданий конкретного работника и его непосредственного начальника является основным способом реализации управления результативностью. [14.C.65]

Процесс, рассматриваемый как взаимосвязанные действия по управлению человеческими ресурсами организации с целью получения результатов в повседневной профессиональной деятельности и повышения ее эффективности. Управление результативностью — это не система отдельных форм и процедур.

Согласованное понимание как основа получения качественных результатов, профессионального и личностного развития персонала и развития организации в целом.

Управление развитием персонала как основа реализации стратегии управления человеческими ресурсами. При этом важным является то, насколько эффективно работают менеджеры и руководители отдельных проектов с персоналом, как сами работники взаимодействуют со своими непосредственными руководителями и коллегами и, наконец, каким образом можно повысить квалификацию и компетентность работников с целью достижения более высокого результата труда. [7.C.45]

Достижение как основа профессиональной успешности работников с целью повышения значимости их вклада в цели организации, максимальной реализации их потенциала и способностей.

Управление, осуществляемое линейными менеджерами, как основа партнерского стиля руководства, рассматриваемого как процесс естественного профессионального делового взаимодействия, инициируемого не руководством высшего звена или управлением по персоналу, а лицами, непосредственно взаимодействующими с исполнителями. [10.C.45]

Управление результативностью выступает как интегрирующий компонент процессов развития персонала (его умений или компетенций), повышения качества конечного продукта (услуги) на индивидуальном и организационном уровнях, повышения эффективности управления и мотивации персонала к труду. В основе реализации управления результативностью лежит необходимость формирования у всех работников согласованного видения основных целей и задач организации, оказание помощи каждому отдельному работнику данной организации в осознании его вклада в их достижение.

Управление результативностью может быть представлено как постоянно самообновляющийся цикл, в котором интегрируются планы развития организации, ее цели и задачи и профессионально компетентные люди, выступающие для организации как основные ресурсы, способные воплотить в жизнь эти планы. Оценка результатов в этом контексте рассматривается как непрерывный, циклический процесс. А реализация процесса управления результативностью возможна только при наличии системы критериев. [34.C.65]

Выбор критериев в управлении индивидуальной результативностью. Определение и согласование целей и задач деятельности (что необходимо сделать?). Определение и согласование показателей качества (какие критерии будут использованы для оценки качества?). Определение стандартов качества результатов труда (каковы количественные и качественные характеристики критериев оценки качества?). Определение процедуры их измерения (как оценить полученный результат?)