Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Процессный подход в управление на предприятии).pdf

Процессы управления - это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т. е. взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия (маркетинг, заключение договоров, управление финансами, управление задолженностью потребителей). В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные (управление техническим состоянием парка подвижного состава, ремонтной зоны АТП). Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить неосновные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода (реализация топлива, предоставление мест и площадей для рекламных целей), в составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов.

Таблица 2. Классификация бизнес-процессов АТП.

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные процессы	1. Назначение - создание основных продуктов (перевозка, ремонт, сдача в аренду ТС, экспедирование). 2. Результат - основной продукт (услуга по доставке груза, отремонтированное ТС клиента). 3. Процессы находятся на пути создания новых продуктов. 4. Процессы добавляют ценность для потребителя	Внешние клиенты Конечные потребители. 3. Внутренние клиенты - другие процессы
Вспомогательные процессы	1. Назначение процессов – обеспечение деятельности основных процессов (ремонт, техническое обслуживание собственного ПС). 2. Результат - ресурсы для основных процессов (ПС, готовый к работе). 3. Деятельность процесса (процесс ремонта ПС) не касается основных продуктов (перевозки). 4. Процессы добавляют продукту стоимость (затраты на ремонт, включаемые в себестоимость)	1. Внутренние клиенты – другие процессы АТП
Процесс управления АТП	1. Назначение процесса - управление деятельностью АТП. 2. Результат - деятельность АТП в целом	1. Собственники (инвесторы). 2. Потребители (клиенты). 3. Персонал (сотрудники). 4. Общество (внешняя среда)

---

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации.

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь только одного хозяина.

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
• Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

---

Правило 3 и Правило 4 точно такие же, как для Основных Процессов.

Рис. 1. Пример выделения сети Процессов для крупной организации.

Рис. 2. Схема бизнес-процесса транспортного предприятия.

При проведении выделения и классификации для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса. Важное место при определении участников занимает владелец бизнес-процесса, как правило, должностное лицо - топ-менеджер, а также состав структурных элементов или должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющих соответствующие роли.

Выход - материальный или информационный продукт, являющийся результатом выполнения БП и потребляемый клиентом.

Вход - продукт, который потребляется в ходе БП, преобразуется в выход.

Бизнес-процесс включает в себя следующие элементы. Владелец процесса - должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями (менеджер по перевозкам, менеджер направления, водитель автомобиля).

Технология процесса - порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы (транспортная система доставки грузов).

Система показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей (заявленный к перевозке объем груза, срок доставки и сохранность груза, стоимость доставки).

Управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений.

Ресурсы процесса - информация, материалы, оборудование, персонал, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

К показателям продукта на ВХОДЕ-ВЫХОДЕ БП относят следующие.

1. Функциональные показатели (количество функций, полнота функций продукта, параметры, сравнение с мировыми образцами, количество выполненных полностью пунктов требований клиента). 2. Характеристики надежности (гарантии срока, сервиса, количество ошибок).

1. Показатели безопасности.
2. Наличие дополнительных услуг (скидки для постоянных клиентов, премии для клиентов, послепродажный сервис и пр.).

Единой целью процесс является удовлетворение клиентов.

Процессное управление занимается регулированием действий на всем протяжении контролируемой цепочки операций с целью получения конечного результата к заданному времени.

---

Одним из ключевых факторов успеха проекта по оптимизации деятельности предприятия является адекватная расстановка приоритетов при определении бизнес-процессов, подлежащих оптимизации. При этом кардинальные изменения второстепенных процессов, как правило, не приводят к значительным изменениям в бизнесе, в то время как небольшие изменения важных процессов могут привести к существенным положительным изменениям.

Критерии выбора процессов для оптимизации

• Стратегическая важность процесса для организации.
• Периодичность выполнения процесса.
• Финансовая значимость процесса для организации.
• Величина добавленной стоимости процесса.
• Значимость процесса в рамках системы управления предприятием.
• Ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой процессом.

Оптимальность бизнес-процессов может быть измерена по следующим критериям.

• Продолжительность выполнения бизнес-процесса или отдельных его процедур.
• Стоимость всего процесса и его процедур.
• Ключевые показатели результативности процессов.
• Полнота, адекватность и своевременность поступающей/ передаваемой информации.
• Результативность управления информационными потоками.
• Наличие дублирования функций.
• Избыточность согласующих звеньев.
• Логические ошибки / «узкие места».
• Степень участия ключевых сотрудников в принятии решений.
• Распределение ответственности за результат выполнения бизнес-процесса.

Чем сложнее процесс, тем больших затрат он требует для перепроектирования и тем больше риск неполучения ожидаемого результата. И наоборот.

С чего начинается или, точнее, должно начинаться внедрение процессного подхода в компании.

1. Обучение ключевых сотрудников.

Да, все начинается с обучения. Все дело в том, что без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления его внедрить невозможно.

2. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

3. Описание процессов верхнего уровня «как есть».

Когда выделены процессы верхнего уровня, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав подпроцессов. Например, процесс «Закупка» в компании — оптовом дистрибьюторе — был расписан до следующих входящих в него подпроцессов:

• Поиск поставщиков и товаров.
• Определение потребности в товаре.
• Формирование заказа.
• Заказ товара.
• Возврат товара поставщику.

---

На этом этапе также могут указываться входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов.

4. Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.

Описанные процессы верхнего уровня далее подвергаются анализу по следующим параметрам:

• Важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?
• Проблемность: насколько далек процесс от идеала?
• Возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс?

Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.

6. Регламентация бизнес-процессов.

Последний шаг — регламентация процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке. Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно переписывать.

7. Управление процессами.

Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно.

Что нужно для успешного внедрения процессного управления?

Существуют проблемы, общие для внедрения любых новых подходов, методик в компании. Эти проблемы относятся и к проектам по внедрению процессного управления:

• Отсутствие внимания к проекту со стороны высшего руководства.
• Недостаток информированности сотрудников о проекте и вовлечения их в проект.
• Невнимание к организации коммуникаций.
• Отсутствие быстрых результатов оценивается как провал проекта, и он замораживается.
• Принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения, мотивации.
• Доступность любой необходимой информации для рабочей группы по проекту внедрения процессного подхода.

Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом проекта провести соответствующие мероприятия, например, донести цель проекта до всех сотрудников, выбрать состав проектной группы, руководителя проекта, разработать для них свою систему мотивации. Лучше, если эта группа будет заниматься только проектом, не совмещая его с текущими обязанностями. Группу лучше всего формировать из сотрудников нескольких подразделений, а не одного, чтобы избежать однобокого взгляда на проект. И еще один момент — в группе должен быть минимум один специалист по процессному управлению.

---