Файл: Психологическая оценка и использование человеческих ресурсов организации.pdf

Глава 3. Рекомендации по дальнейшему улучшению качества человеческого ресурса в организациях

3.1. Проблемы кадрового обеспечения

Необходимо отметить, что значительной предпосылкой успешного функционирования международных компаний представляет эффективное сотрудничество всех членов коллектива, что и составляет основу кадровой политики.

Для открытой кадровой политики, которую использует руководство, характерна прозрачность деятельности компании на любом уровне и доступность ее информации для потенциального сотрудника: новый сотрудник может начать работу как с самой низкой должности, так и с позиций высшего руководства компании.

Кадровая политика подобного типа характерна для современных компаний с агрессивной стратегией захвата рынка, нацеленных на быстрый рост, которые готовы «покупать» необходимых им людей для любой должности несмотря на то, есть ли у кандидата опыт работы в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика, подразумевает, что компания набирает сотрудников извне только на низшие должности организации, но высшие должности заполняются лишь из рядов сотрудников самой компании. Такая политика характерна для компаний, создающих атмосферу некоей корпоративности и преследующих цель формирования особого духа принадлежности.

Таблица 2. Сравнительные характеристики открытой и закрытой кадровой политик компаний

Такой подход, например, особенно популярен в японских компаниях. Кроме того, такую кадровую политику могут проводить компании, испытывающие кадровый дефицит. Страны с транзитивным типом экономики (постсоветские) относятся именно к такой группе. Для успешного функционирования компаний и обеспечения их конкурентоспособности в таких странах, необходимо обеспечить высокую степень кадрового потенциала, для чего, в процессе формирования кадровой политики, надо определять ее приоритетные направления, формировать штатное расписание, планировать спрос на трудовой ресурс, вырабатывать структуру штатов, формировать резервы и учитывать возможные перемещения персонала, создавать информационную систему поддержки движения кадров.

3.1.1. Методы формирования кадрового состава компаний: наем персонала

Процесс подбора персонала сводится к поиску самого квалифицированного кандидата на каждую из позиций, хотя есть возможность того, что на принятие решения по высшим позициям компании повлияет отношение руководства к местным кадрам.

На первом этапе компания должна осуществлять изучение и планирование персонала, что включает следующие моменты анализа:

• Когда и где, какое количество и какой квалификации персонал понадобится компании,
• Каким путем привлекается персонал, как производится его сокращение или оптимизация,
• Сколько составят издержки.

В компании первый этап содержит следующие вопросы:

• Как лучше использовать персонал исходя из его возможностей и мотиваций,
• Как могут быть обеспечены условия для развития персонала,
• Каких затрат требуют намеченные мероприятия.

В компании основной задачей этапа найма персонала является удовлетворение потребностям компании в персонале. В компаниях процесс найма персонала, как правило, включает в себя несколько основных этапов, которые минимально отличаются друг от друга в процессе функционирования, это:

1. Изучение ранка труда,
2. Подбор персонала,
3. Перераспределение персонала.

В компании доскональное изучение рынка труда является обязательным условием эффективного подбора кадров, особенно, принимая во внимание особенности и изменяющиеся условия местного ранка.

Следующие этапы подбора и принятия на должность:

1. Определение кадровой стратегии на ближайшее время, которая основывается на кадровой стратегии похожих компаний;
2. Разработка перспективной кадровой структуры компании и всех ее подразделений; определение задач и должностных обязанностей для каждой должности в кадровой структуре; описание критериев оценки и эффективности возможных результатов;
3. Определение условий карьерного роста уже принятых на работу сотрудников;
4. Разработка «профессионального портрета» для каждой вакантной должности;
5. Определение методов поиска кандидатов;
6. Выбор кандидатов на вакантную должность;
7. Подбор кандидатов, что включает в себя оценку предоставленных документов, собеседование, различные тестирования, финальный анализ результатов и принятие решения;
8. Подготовка трудового соглашения и его оформление с кандидатом.

Первые четыре этапа мы можем отнести к внутренней подготовке компании к найму сотрудника, остальные – к активному выходу компании на рынок труда.

До начала поиска кандидатов, учитывая конкретные требования к должности, составляется его профессиональный портрет, который содержит такие данные, как: уровень образования и профессиональности, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний и умений, опыт работы, информация о том, в какой именно компании должен был быть приобретен такой опыт, уровень проблем, решаемых в рамках должности, а также уровень ответственности, личные характеристики, возможности кандидаты к обучению и развитию, мотивация труда, инициативность и т. д. в портрете обозначены и другие критерии, учитывая которые подбирают сотрудников, это: возраст, гендер, наличие прав вождения автотранспортного средства и проч.

На этапе подбора персонала решаются такие вопросы, как место поисков кандидатов на заполнение вакансий и способы сообщения о вакансиях.

В компании менеджеры человеческих ресурсов имеют свой банк информации, в котором собраны заявления большого количества желающих. В первую очередь менеджеры анализируют свои банки данных, однако считаем, что у такого подхода есть определенные минусы:

1. Кандидат может за это время устроиться на другую работу,
2. Невозможно определить степень достоверности информации, заявленной кандидатом, а исследование валидности дипломов и сертификатов может занять некоторое время и усилия.

Процесс сотрудничества с вузами и профессиональными ассоциациями, курсами повышения квалификации и профессиональными школами, дает возможность найма перспективных специалистов и сбора информации о кандидатах среди его педагогов, хотя это и требует временных затрат.

Для оценки затрат на человеческий ресурса в компаниях, применяют такие основные показатели, как:

1. Годовой фонд заработной платы,
2. Затраты на «прикрепление» специалистов к рабочим местам с помощью бонусов, премий и других специальных плат, не имеющих отношения к производству продукта компании,
3. Затраты на обучение персонала,
4. Затраты на здравоохранение,
5. Затраты на безопасность труда,
6. Затраты на питание,
7. Затраты на транспортировку и коммуникацию.

Как отмечают менеджеры терпят недостаток профессиональных управляющих высокого уровня, это остается самой серьезной проблемой на сегодня.

3.1.2. Психологическое оценка кандидатов как фактор подбора персонала

Растущие требования работодателей к социальным и личным характеристикам кандидатов, влияют на обострение внимания рекрутинговыми компаниями к психологическому тестированию, интервью и собеседованиям. Например, в компании сами проводят тестирования и собеседования, однако не исключено, что с дальнейшим ростом, она станет заказывать подобного вида отбор рекрутинговым фирмам, как это происходит в странах Запада. Рекрутинговые фирмы могут проводить психологическое тестирование, глубина которого зависит от кандидата, вакансии, требований компании-заказчика.

Результатом анализа оценка тестирования психологами является информация, которая включает в себя такие данные, как уровень и тип интеллекта кандидаты, его личные характеристики, прогноз возможности к дальнейшему обучению и т.д.

Сегодня компании не используют тестов, чаще становятся достаточными проверка квалификации агентствами и структурированное собеседование. Компании считают, что регулярное проведение психологического тестирования дорого и долго. Несмотря на то, что тестирование проводятся почти всеми западными компаниями. Причина проста – бизнес пока еще не приносит столько доходов, которых бы хватило на создание индивидуальных психологических портретов. И это при том, что основной задачей психологического тестирования является установление соответствия кандидата вакансии.

Однако компании, исходя из уровня вакантной должности, проводят различного вида исследования, используя при этом разнонаправленные тесты. Разумное и компетентное использование тестирования при подборе кадров может принести хорошие результаты, кроме того, может подтвердить или опровергнуть сделанные во время собеседования выводы.

Считаем, что процесс подбора персонала на низшие должности должен состоять из нескольких этапов:

1. Анализ резюме и других документов кандидата,
2. Анализ анкеты, заполненной кандидатом (анкета должна быть при этом переработана в соответствие со спецификой компании и вакансии),
3. Собеседование,
4. Анализ полученной информации,
5. Открытое обсуждение кандидатов,
6. Принятие решения.

3.1.3. Наем персонала в компаниях

После анализа рынка труда и определения источников поиска новых сотрудников, компания приступает к формированию штатов. Деятельность компаний в сфере найма персонала различна по применяемым стратегиям. Это зависит от доли рынка компании на рынке, перспектив, предлагаемых ими сотрудникам, от субъективной оценки возможностей кандидатов.

Компания должна обращать внимание на их профессионализм и опыт работы с передовыми технологиями, высокую производственную управленческую культуру. Что касается стратегии приема на работу кандидатов на должности управляющих, компания приветствует стратегию найма местного персонала извне и затем их продвижение к руководящим постам.

Особенностью глобальной кадровой стратегии компании является наем на должность управляющих «готовых» специалистов, что, по мнению компании, способствует активизации компании. Менеджмент компании уверен, что управлять должны местные кадры.

Кроме того, целью компании должно является включение в работу самых хороших специалистов, что и отображено в ее стратегии найма молодых специалистов из ряда лучших выпускников. Основным методом подбора персонала является их привлечение на работу, затем их «выращивание» и отбор лучших. Тут опыт работы кандидата не имеет значения. Кроме всего прочего, компания реализует стратегию внутреннего продвижения сотрудников на должности управляющих. Таким образом, она не подбирает кандидатов на высшие и средние должности управленцев.

Компаниям приходится набирать их из рядов функциональных менеджеров, для того, чтобы иметь возможность, распределить на них ответственность за конкретные направления развития.

3.2. Пути повышения эффективности использования человеческого ресурса