Файл: Психологическая оценка и использование человеческих ресурсов организации.pdf

Концепция интегрированного управления стратегией подразумевает решение проблемы существования методологических инструментов управления человеческими ресурсами компаний. Применение таких методологий дадут компаниям успешно проводить конкурентную борьбу на внутреннем и внешнем рынках. Предполагаемая методология включает в себя взаимосвязь между личными целями сотрудника и стратегическими целями компании, активного участия персонала не только в реализации стратегии компании, но в создании и корректировке.

Индивидуальные цели сотрудников, менеджеров и руководства должны быть основаны на стратегических целях компании, а их достижение должно способствовать достижению цели компании. В конце периода как индивидуальные цели сотрудников, подразделений, менеджеров и руководства, так и цели компании, должны быть оценены и проанализированы. Параллельно должна происходить оценка потенциала руководства и сотрудников, ведь именно для этого и внедряется концепция. По результатам принимается решение о развитии потенциала сотрудников в дальнейшем и объеме их вознаграждения. Это решение направлено на реализацию стратегии компании и рост ее конкурентоспособности.

В случае обнаружения значительного отклонения фактических результатов работы сотрудника от запланированных (как в положительную, так и отрицательную сторону), необходимо рассмотреть причины, учтя все факторы влияния извне и обсудить их с руководством, затем скорректировать стратегию, либо выработать новую. При этом необходимо выработать новую сбалансированную систему показателей. Если к отчетному периоду рабочие результаты подтверждают правомочность выработанной стратегии, тогда ее не корректируют, а вырабатывают цели на будущий период.

Рисунок 2. Схема концепции интегрированного управления стратегией

Схема концепции интегрированного управления стратегией, целью которой является повышение конкурентоспособности компаний, изображена на рисунке 2.

Внедрение концепции интегрированного управления стратегией компаниями требует выработки методологии работы для каждого из ее этапов. Это упростит задачу компаниям. Методология для каждого этапа должна быть такой:

1. Методология оценки потенциала и развития,
2. Методология расчета заработной платы и премий,
3. Методология целеполагания и реализации целей.

Из этих трех методологий для фирм самой значимой является методология оценки потенциала и развития.

Причиной такого подхода считают смешение понятий «владелец» и «менеджер», которая сама по себе является проблемой.

Таким образом, предполагаемая методология оценки потенциала включает в себя максимально возможный диапазон для оценки сотрудников. Это наличие или отсутствие потенциала в случае соответствия или несоответствия должности (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Методология оценки потенциала сотрудников

Методология оценки потенциала сотрудника начинается с определения сфер и группы критериев потенциала, по которым происходит оценка. Выделение сфер потенциала сотрудника должна осуществляться в соответствии со стратегией компании. Ориентация на стратегию дает возможность принимать во внимание не только текущие, но и средне- и долгосрочные требования к должности, занимаемой сотрудником. В будущем это будет способствовать лучшему управлению деятельности сотрудника, в соответствие со стратегией, направляя его деятельность на достижение целей компании, в т. ч. на повышение конкурентоспособности.

Кроме аспекта стратегического времени, в основе выявления сфер потенциала и критериев его оценки лежит содержательный аспект компетенции, требуемой от сотрудника. Имеем в виду его компетенции в сферах лидерства, профессиональных знаний или руководства, потенциал в мышлении и других отраслях. Также возможна оценка жизненных ценностей сотрудника.

Для оценки потенциала в каждой области выделяются и формулируются 5-10 критериев, в которые можно их сгруппировать. Сферы и количество групп критериев оценки и их состав разрабатывается индивидуально для каждой компании, принимается во внимание принятая в них практика управления с учетом функционирующей системы оценки сотрудников.

Компании должны применять общепринятую семизначную систему оценки, оценивающую потенциал сотрудников в семи сферах деятельности (система семи критериев). Однако такая система нуждается в дополнительной индивидуальной доработке: профессиональный потенциал, стратегическое мышление, предпринимательское мышление, потенциал управления, социальная компетентность, готовность к переменам, самостоятельность.

На основании разработанной группы критериев оценки потенциала, создается т.н. «идеальный профиль» сотрудника для данной должности. Для оценки критериев, которые даются в виде шкалы, необходимо применить систему баллов. В компаниях применяются такие системы, где нечетное число баллов, чтобы сотрудник, оценивающий потенциал, мог выбрать между лучшим и худшим.

«Идеальный профиль» сотрудника, т.е. разработка требований к занимаемой должности, должен основываться на двух характеристиках конкретной должности: функциональное содержание и уровень управления. Чем выше уровень, тем выше требования к стратегическому и предпринимательскому мышлению и потенциалу управления. Круг функциональных обязанностей также определяет уровень компетенций согласно тому или иному критерию.

Таким образом, при разработке требования к должности и создании «идеального профиля» сотрудника, необходимо учитывать три основных аспекта:

1. Функциональное содержание должности,
2. Уровень управления, на которой находится должность в организационной структуре компании,
3. Целесообразность проведения оценки в соответствие со всеми критериями.

Уровень требуемой компетенции должен разрабатываться по отдельным критериям, а затем должен рассчитываться средний балл.

После разработки «идеального профиля» сотрудника подразделение работы с персоналом компании должно планировать сроки проведения оценки, контролировать организационную сторону, выполнение всех необходимых процедур, а затем и обработку полученных результатов.

Непосредственная оценка сотрудника собственным руководителем не может не содержать элемента субъективности.

Для уточнения и корректировки результатов, полученных при оценке сотрудников, чаще всего применяют следующие инструменты:

1. Предоставление сотруднику возможности проведения самооценки,
2. Организация интеграционных комитетов, в случае, если оценка сотрудника проводится другим функциональным руководителем,
3. Проведение собеседований с другими специалистами.
4. Аудит, в процессе которого потенциал сотрудника оценивают приглашенные специалисты и др.

Однако корректировка результатов оценки потенциала сотрудников требуют временных затрат и дополнительных организационных работ, поэтому считаем, что оно должно проводиться только в особых случаях. Основные ситуации, когда для подразделений работы с персоналом рекомендована корректировка профиля, являются:

• Постоянная низкая или постоянно высокая оценка руководителем сотрудника, находящегося в его подчинении,
• Значительное отклонение (более 1,5 по 6-бальной шкале) текущего профиля сотрудника от предыдущей оценки,
• Значительное отклонение самооценки сотрудника (более 2 по 6-бальной шкале) от оценки его непосредственного руководителя,
• Высокая или низкая оценка сотрудника его руководителем, которая отличается от подтвержденных фактами данных, которыми располагает подразделение работы с персоналом.

После получения конечной скорректированной оценки, подразделение по работе с персоналом должно проводить анализ отклонения текущей оценки от требования. Оно может ограничиваться выявлением абсолютных отклонений по каждому из критериев и расчетом среднего балла абсолютных отклонений. Хотя считаем более целесообразным расчет средневзвешенного показателя.

В результате оценки потенциала принятое отклонение текущего профиля сотрудника от «идеального» представляет собой основание принятия решения об его дальнейшем пребывании на работе. В отличие от западных, методология выделяет все возможные варианты и выделяет три основные категории:

1. Лицо, несоответствующее должности,
2. Лицо, нуждающееся в повышении квалификации,
3. Лицо, соответствующее должности и:

3-а) имеет потенциал развития,

3-б) имеет высокий потенциал.

Для того, чтобы было принято решение о том, к какой из категорий принадлежит сотрудник, подразделение работы с персоналом должно разработать систему анализа отклонений. Один из вариантов такой системы разработан и приводим ниже, на рисунке 4. По данной системе во внимание принимается не только отклонение от среднего уровня требований, но и возраст сотрудника.

Рисунок 4. Система анализа текущей квалификации сотрудников и ее отклонений от требуемой

Основой системы анализа данных отклонений является предположение о том, что у молодых сотрудников имеются более высокие возможности для повышение своего потенциала и квалификации. Поэтому компании должны допускать более высокие значения отклонения их профиля от «идеального», чем в случае пожилых сотрудников.

Если средний возраст руководителей в компании высок, а специалистов, способных их заменить – мало, рекомендуем компаниям разработку списка сотрудников, в их дальнейшее развитие инвестиции должны быть прекращены. В результате этого требования к потенциалу сотрудников среднего возраста понизятся, что обеспечит современное формирование внутреннего кадрового резерва компании.

Для подведения итогов необходимо отметить: внедрение этой методики даст возможность компаниям для формирования такого ядра, которое сумеет реализовать стратегию компании и обеспечат ее конкурентоспособность.

Для оптимизации организационной структуры компаний менеджменту необходимо заострить внимание на два основных вопроса:

1. Оптимизация перераспределения функциональных прав и обязанностей (т.е. исключение их дублирования). Хотя считаем, что более критичной считается ситуация, когда функции не только реализуются несоответствующим подразделением, но вообще не реализуются. В первую очередь имеем в виду вопросы формирования человеческих ресурсов;
2. Для компаний важно провести оптимизацию количественных показателей организационной структуры - административного радиуса, норм управления и т.д.

Конкретизация каждой из функциональных стратегий становится основой создания сбалансированной системы показателей, которая переводит стратегию в конкретные мероприятия и направления деятельности. Например, стратегия в сфере персонала, которая сформулирована, как «создание кадрового потенциала», основывается на такие факторы успеха, как повышение квалификации сотрудников, разработка эффективной системы стимулирования человеческих ресурсов, развитие карьеры сотрудников и проч. В свою очередь, эти факторы успеха превращаются основанием разработки целевых показателей, которые должны выглядеть следующим образом:

1. Количественные показатели:

• Текучесть кадров – оценка процентного отклонения от запланированного показателя,
• Объем фонда заработной платы - оценка процентного отклонения от запланированного показателя,
• Сохранение показателя планового количества сотрудников - оценка процентного отклонения от запланированного показателя.

1. Качественные показатели

• Оценка персонала согласно требованиям руководителями,
• Уровень удовлетворенности персонала условиями работы,
• Оценка руководителями заполнения вакансий.

Таким образом, для компаний необходимо в первую очередь разработка методологии индивидуальной оценки персонала, которая принимает во внимание особенности его особенности и личные характеристики. Только после этого станет возможным обсуждать и согласовывать с ним цели будущего периода, которые должны быть основаны на его достижениях и потенциале.

Список использованной литературы

1. Анципулов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала. –М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-306с.
2. Асаул А.Н., Капаров Б.М. Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики. – СПб.: «Гуманистика», 2007. - 280с.
3. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Изд-во Проспект, 2006.-504с.
4. Иванова-Швец Л.И., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. – М.: ИЦ: ЕАОИ, 2008. - 200с.
5. Каймакова, М. В. Анализ использования человеческих ресурсов. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – 80 с.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА–М, 2009. - 301с.
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: Экзамен, 2010.- 416с.
8. Кузнецова Н.В. Управление персоналом. – Владивосток: Изд-во ДГУ, 2014. -305с.
9. Мансуров Р.Е. Анализ подходов к измерению результатов деятельности в компании [Электронный ресурс].// Административно-управленческий портал. – Режим доступа: http://www.aup.ru
10. Мансуров Р.Е. Анализ системы управления человеческими ресурсами в частном образовательном учреждении с точки зрения повышения эффективности маркетинговой деятельности [Электронный ресурс]//Административно-управленческий портал. – Режим доступа: http://www.aup.ru
11. Мансуров Р.Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами в образовательном учреждении [Электронный ресурс] // Административно-управленческий портал. – Режим доступа: http://www.aup.ru
12. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010.- 416с.
13. Теория управления. / Под общ. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2013. -558с.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело. 2013. — 272 с.
15. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.- М.: Юнита-Дана, 2012.-563с.
16. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова, - М.: ИНФРА–М, 2010.- 695с.
17. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2010.- 352с.
18. Федосеева В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Изд-во Экзамен, 2014. -368с.
19. Чикер В. А. Психологическая диагностика организации и персонала. — СПб.: Речь, 2013. — 176 с.
20. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: Высшая школа, 2008.- 400с.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. — 368 с.