Файл: Психологическая оценка и использование человеческих ресурсов организации.pdf

1.5 Роль человеческого ресурса в развитии инновационной экономики

Можно сказать, что управленческая наука за последние десятилетия развивалась двумя путями и, если коротко обозначить их наименование, это «инновации» и «человеческие ресурсы». За это время во много раз усложнились организационные условия и темпы их изменения, резко обострена конкуренция. Это обусловило поиск новых путей повышения эффективности и необходимость изыскания скрытых резервов. Из всех организационных ресурсов именно человеческий ресурс обладает всеми данными для повышения эффективности функционирования организации. Сегодня он рассматривается, как объект инвестирования, который имеет если не большее, то такое же значение, как заводы, техника и технологии.

Инновационная деятельность больше не является прерогативой отдельных людей или специального подразделения. Она охватывает все уровни и отделы предприятия. В результате меняется представление об уже устоявшихся научных категориях. В индустриальном обществе под капиталом как «самовозрастающей стоимостью» преимущественно понимались финансовые средства, которые инвестируются в производство и в результате приносят дополнительный доход. Сегодня все чаще говорят о «человеческом капитале», сотрудник сегодня – не простой исполнитель, а стратегический ресурс компании, основа ее конкурентоспособности.

Вместе с тем, накопление интеллектуального капитала подразумевает не столько рост объема знаний, сколько навыка – применять знания комплексно.

Экономика знаний представляет собой наивысший этап развития постиндустриальной и инновационной экономик. Некоторые авторы считают термины «инновационная экономика» и «постиндустриальная экономика» синонимами. Экономика знаний является высшей ступенью инновационной экономики, главным фактором формирования и развития которой представляется человеческий капитал.

Термин «экономика знаний» впервые использовал американский экономист Фриц Махлуп (1962), который изучал ее влияние на деятельность экономический контрагентов.

В последствии подходы к эффективности создания новых знаний аргументировал американский ученый И. Нонака, который основным критерием эффективности производства считал умение хозяйствующего субъекта превращать неформализованные знания в формализованные.

Сегодня этот термин вместе с термином «экономика, основанная на знаниях», используются для определения экономики такого типа, в которой знания играют основную и решающую роль, а производство знаний представляет собой источник роста.

Современная экономика знаний основывается на четырех основных понятиях:

• Образование. Лишь образованное и хорошо обученное общество умеет создавать все новое и использовать его эффективно;
• Информационная инфраструктура. Она подразумевает сеть обмена информацией;
• Правила игры в сфере экономики, которые способствуют адаптацию новых идей в экономике;
• Существование инновационной системы. Подразумевает существование развитой сети университетов, лабораторий, научных центров.

Экономика знаний, в широком смысле, относится сегодня к трем основным сферам:

• НИОКР и инновации;
• Образование и учебу, формирующие человеческий ресурс;
• Информационные и компьютерные технологии.

Несмотря на то, что эти сферы до сих пор сохраняют самостоятельность и функционируют по собственным законам, между ними сохраняется органическая связь и по раздельности их представить невозможно.

Схема представление о границах взаимоотношений информационного общества и экономики знаний. Внешний контур фигуры, которую создают три окружности, представляют собой потенциальные границы распространения информационных знаний. Фигура, представляющая собой пересечение трех секторов, это то, что можно назвать ядром формирования экономики знаний.

Рисунок 1. Границы взаимодействия экономики знаний и общества

Информационное общество может формироваться и без перехода на экономику знаний. С этой точки зрения особый интерес вызывает измерение динамики формирования экономики знаний и одной из методик расчета этого показателя является объем инвестиций, осуществленных в эту сферу.

Глава 2. Анализ человеческого ресурса и конкурентных преимуществ в организации

2.1. Краткая характеристика предприятий и анализ их кадрового потенциала

Рассмотрим практические аспекты мотивации в международных компаниях.

Таблица 1. Влияние внешних и внутренних факторов на кадровую политику компании (авторская таблица)

На сегоднешний день более остро стоит проблема сохранения квалифицированных кадров, чем их привлечения. Разработанная мотивационная схема ориентирована как раз на то, чтобы сотрудники оставались в компании. Компания тратит немалые суммы на процесс ввода сотрудников в систему, поэтому практически все виды поощрения вступают в силу в течение 3 месяцев после поступления сотрудника на работу – т.е. чем длительное время службы, тем более он получает денег только за то, что работает в компании.

С каждым сотрудником компания оформляет индивидуальный контракт.

Принцип компании заключается в том, что, если сотрудник не растет, он покидает компанию. Молодые сотрудники, после года работы, переходят на новые позиции, либо оставляют работу. Второй год работы подразумевает дальнейшее продвижение по карьерной лестнице, либо переходит в бизнес-школу. Таким образом, профессиональный рост является базовым критерием кадровой политики для компании и мотивацией дальнейшего обучения и роста для ее сотрудников.

Особое внимание должно уделяться аттестации сотрудников, с помощью которой определяется профессиональный рост сотрудников. С этой точки зрения, интересно бы было рассмотреть практику проведения аттестации, которую в компании называют «ревю».

Ревю выполняет не только роль инструмента для определения рабочих качеств, возможностей и результатов труда сотрудников, но и поиска путей их дальнейшего совершенствования. В компании осуществляется два типа аттестации:

1. Первый, - performance development review, - является обязательным для всех сотрудников, кроме высшего звена менеджеров, которые находятся в непосредственном подчинении у генерального менеджера,
2. Второй, - leadership and development review, - для менеджеров высшего звена, т.е. для руководителей подразделений, для выявления их управленческих качеств.

В филиалах компании результаты работы оцениваются на основании оценки тех компетенций, которые должны применятся менеджерами. Сотруднику выставляется определенная оценка по каждой из компетенций. Например, эффективности работы способствуют следующие компетенции: планирование, принятие решения, ориентация на качество, мотивация успеха, коммуникация и знание организации бизнеса. По каждой из компетенций сотрудник получает оценку от 0 до 4 баллов.

Как разъясняют менеджеры компании, работа с компетенциями дает возможность избежать субъективности в оценках, потому что уже существуют заранее определенные критерии. Такая аттестация требует дополнительных временных затрат, однако она так же подразумевает улучшение коммуникации между менеджерами и сотрудниками. Менеджер обязан знать, чем живет сотрудник, что его ждет в будущем, какие результаты труда он получает, как можно повысить эффективность его труда. Тут очень важна обратная связь (интеракция), которую менеджер получит от сотрудников.

После этого сотрудник и менеджер составляют план развития компетенций. Сам факт составления индивидуального плана подчеркивает заинтересованность и внимание со стороны менеджмента к собственным сотрудникам, что является дополнительным стимулирующим фактором для последних. Аттестационную дискуссию завершает рассмотрение карьерных интересов сотрудника.

Как видим, таким путем компании вырабатывают схемы как материальной, так моральной мотивации своих сотрудников, в которые включаются бесплатное питание, медицинская страховка, возмещение телефонных коммуникаций для менеджеров среднего звена, выделение корпоративного транспорта, дальнейшее обучение и т.д.

Обострение конкурентной борьбы и появление профессионалов принуждает компании более внимательно относиться к своим мотивационным схемам не только в части привлечения, но в части сохранения сотрудников.

2.2. Роль человеческого ресурса в развитии предприятий

Значение накопления человеческого ресурса в компании, сегодня представляет собой важнейшую характеристику стратегии управления человеческими ресурсами компании, которой следуют все международные фирмы. В этом случае процесс приема персонала отображает создание коллектива с максимальными потенциальными возможностями каждого из членов. Сегодня именно это является целью международных компаний, т.е. условие успеха крупного бизнеса сегодня – это глобальная концентрация интеллектуальных ресурсов. Обладание передовой технологической оснастки, широкого рыночного ареала и опыта становится ничем без правильно подобранного лучшего человеческого фактора.

Сложность управления человеческими ресурсами в компании состоит в том, что важно, чтобы всегда находились новые идеи. Для этого компания считает нужным стимулировать сотрудников на любом уровне, чтобы улучшение собственной работы и создаваемой услуги входило и в их интерес.

Важным фактором успешного развития компании, так и принадлежащего ей человеческого ресурса, является мотивация сотрудников к карьерному росту и труду. В современных условиях мотивация выполняет роль фактора влияния на отдельный тип деятельности, другими словами, управленческую функцию.

Разработка механизма мотивации сотрудников для повышения эффективности их деятельности и профессионализма, не должна происходить по шаблону. Самая большая продуктивность труда (при прочих равных условиях) достигается в случае выявления индивидуальных мотиваций и их адаптации к механизмам удовлетворения. Вместе с тем эффект растет, если сотрудник имеет возможность непосредственно участвовать в создании соответствующей программы. В случае ориентации только на заработную плату, от специалиста возможно получить только минимальную отдачу.