Добавлен: 04.07.2023
Просмотров: 198
Скачиваний: 2
Первые наглядные результаты (3-6 месяцев). Поддержка руководства. Часто важную роль играют внешние консультанты.
«Разморозка»
ситуации: осознание необходимости КСУП. Ключевая роль заказчика
Для повышения вероятности успеха проводимых изменений желательно с самого начала добиться:
-комплексного рассмотрения организационного проекта;
-четкого понимания целей проекта всеми его участниками: пусть первоначальный объем внедрения будет мал, но понятен и принят всеми;
-сбалансированного подхода (разработка стандарта, применение информационных технологий, обучение персонала). Игнорирование отдельных составляющих может существенно снизить эффективность результатов;
-назначения менеджером проекта управленца, причем выше среднего звена, а не технического специалиста в одной предметной области, например ИТ-специалиста;
-создания совместной команды заказчика и консультантов. Максимально влиять на проект можно на начальной фазе. Чем раньше будет создана совместная команда, тем лучше. Чем активнее будут вовлечены в этот процесс представители заказчика и пользователи системы, тем выше вероятность успеха;
-включения в команду проекта представителей высшего руководства;
-организации внутренней PR- акции по проекту, рассылки регулярного информационного бюллетеня;
-разработки эффективной многоуровневой системы оперативного и укрупненного контроля для уровней менеджера и заказчика проекта.
Корпоративные стандарты управления проектами
Деятельность компании, реализующей проекты, как правило, регламентируется несколькими ключевыми (рамочными) документами. К ним относятся корпоративные стандарты управления компанией- Project Management Body of Knowledge (PMBOK) американского Института управления проектами (Project Management Institute – PMI) и стандарт ISO 9001.политику компании определяют также положения, заложенные в корпоративную культуру компании, ее внутренние нормы и т.д. в настоящее время большое распространение имеют и другие подходы, в частности так называемые деятельностный и менеджерский, они выражены в международных квалификационных стандартах ICB IPMA (International Competence Baseline IPMA). Профессиональные национальные ассоциации почти 40 стран создали свои PM Body of Knowledge.
В общем случае под корпоративными стандартами управления (КСУ ) подразумевается система документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами, ресурсами компании и регламентирующих отношения акционеров, менеджеров и работников. Стандарты представляю собой текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки и анализа информации.
Различают общие КСУ компанией и проектами. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании ( корпоративная политика по УП, общие положения и классификация проектов), так и детальное описание процессов и методик, а также нормативно- регламентную и методическую документацию.
При построении любой системы управления необходима разработка нормативно - регламентной базы (НРБ), которая определяет объекты управления (организация, подразделение, проект, программа и т.п.), процессы, порядок и сроки выполнения управленческих задач, распределение обязанностей между участниками процессов, состав формы и содержание выпускаемых документов и другие обязательные для исполнения требования.
Типовая структура НРБ включает следующие документы:
-общие положения и терминологию;
-классификацию и описание объектов управления ( проектов, программ, портфелей проектов) ;
-описание процессов УП;
-описание проектных структур и ролей;
-формы и состав основных документов по УП.
Общая часть описывает назначение, порядок ведения и область применения НРБ, а также используемые сокращения и аббревиатуры и глоссарий терминов.
Классификация проектов, программ, портфелей проектов описывает типовые проекты и другие объекты управления, критерии классификации, структуру, типовые жизненные циклы, параметры планирования и контроля.
Процессы УП описывают структуру, состав и порядок выполнения процессов УП, входную и результирующую информацию, распределение ответственности, сроки выполнения отдельных операций и процессов. Комплексы процессов обычно описывают с учетом особенностей различных типов проектов. Регламенты, как правило, включают описание следующих процессов :
-формирование программы развития (сбор заявок, ранжирование и отбор проектов);
-запуск проекта (принятие решения о начале проекта, назначение руководителя, утверждение документов);
-планирование (разработка, согласование и утверждение календарных и прочих планов и бюджетов);
-выполнение, отчетность и контроль (выдача заданий, составление отчетов, контроль выполнения);
-завершение проекта ( принятие решений о завершение проекта, завершение расчетов, анализ полученного опыта, архивирование);
-управление изменениями и рисками.
Проектные структуры и роли в проектах описывают организационную структуру УП, программами и портфелями проектов, распределение функций, ответственности и полномочий по управлению ими. Документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах.
Альбом форм основных документов по УП содержит перечень форм( шаблонов) рабочих документов, порождаемых в ходе реализации процессов управления, а также порядок их применения.
В зависимости от детальности проработки стандартов процессы управления различными типами проектов, программ и портфелей, а также положения о проектных структурах и ролях могут оформляться в виде отдельных документов, например:
-процедура инициации венчурных проектов;
-процедура постпроектного мониторинга результатов;
-положение об офисе УП;
-положение о менеджере проекта;
-положение о кураторе проекта.
Исполнение процессов и задач, описанных в НРБ, может опираться на принятые в компании методики. Методические документы определяют рекомендации по выполнению конкретных процедур управления, использованию подходов, методов и инструментов. В компаниях в рамках стандарта часто разрабатываются следующие методики:
-расчета и анализа ключевых показателей, характеризующих стратегию компании;
-ранжирования и отбора инвестиционных и инновационных проектов;
-финансово-экономического моделирования инвестиционных проектов и их оценки;
-календарного планирования и контроля сроков;
-контроля проектов по методу освоенного объема;
-расчета показателей бюджетов проектов;
-аттестации персонала.
Как уже было упомянуто выше, управление крупными компаниями производиться в соответствии с КСУ. Номенклатура базовых (системообразующих) стандартов (см. прил. 1). Номенклатура КСУ в разрезе бизнес-функций и общая структура КСУ (см. прил. 2-3-4).
Вывод. Корпоративное управление проектами требует от руководителя большой отдачи. Квалифицированность и опыт должны играть на пользу проекту. Руководитель должен быть готов к рискам, к обучению персонала, должен понимать, какую лучше стратегию выбрать и почему. Не мало важно знать нормативы, стандартизацию в определенной отрасли. Конечно, руководитель может доверить определенные работы менеджерам по определенным задачам, но проверять, оценивать и видеть их работу будет именно он. И именно в этом моменте пересекается все сказанное выше. Когда руководитель обязан четко знать- чего он хочет, какой результат должен быть достигнут, какая преследуется цель и что для этого нужно сделать.
ГЛАВА 2
Корпоративная культура
Корпоративная культура относится к внутренней среде управленческой деятельности, которая помимо включает в себя еще и организационную структуру, и технологию производства, и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Тем не менее, наиболее значимым фактором внутренней среды с точки зрения конкурентных преимуществ компании является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии фирмы (см. прил.5). И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.
Большинство людей не задумываются о культуре ; для них это просто «то, как мы здесь работаем» или «то, как здесь делаются дела». Однако менеджеры должны думать о культуре, потому что обычно она играет важную роль в успехе организации. Растущее внимание к корпоративной культуре со стороны менеджеров началось с 1980-х гг., когда усилилась неустойчивость внешней среды, часто требовавшей новых ценностей и предпочтений. Организационная культура определялась и изучалась в различных аспектах. Мы определим культуру как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых скрытые аспекты организационной жизни. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, как и что делается в фирме, она познается менеджерами и другими сотрудниками организации, по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать происходящее вокруг них.
Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (рис.2), при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний ,поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Второй уровень- выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивированные ее членами, проявляющиеся в их рассказах , языке, используемых символах.
Рисунок.2 Корпоративная культура в представлении стороннего наблюдателя.
Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, а коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях у сотрудников больше свободы и ответственности, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Например, в Zappos Family культура благополучия и счастья способствовала быстрому росту этого успешного ритейлера. Zappos Family создала уникальную культуру, которая отражается на ее основных ценностях. Эти фундаментальные ценности корпоративной культуры проявляются в символах, преданиях, героях, девизах и церемониях.
Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Под символами понимается богатый невербальный язык, который образно доносит важные ценности организации, связанные с тем, как люди относятся друг к другу и взаимодействуют с внешней средой. Например, менеджеры нью-йоркской фирмы World Now, предполагающей интернет-решения для местных телестанций, решили создать символ неофициального слогана компании, который в вольном переводе звучит так: «Какой бы толстой ни была стена, за которой скрывается решение, в ней всегда можно проделать отверстие». Они купили старую дрель за $2 и назвали ее «Переходящей командной дрелью». Эта дрель каждый месяц вручается лучшему работнику компании.
Предания - это основанные на происходящих в компании реальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры. В компании UPS популярна история о том, как один из сотрудников самостоятельно заказал дополнительный «Boeing 737» для доставки партии посылок с рождественскими подарками, которую в предпраздничной суматохе забыли погрузить на самолет. Как гласит предание, работник не только не был наказан, но получил некую награду. Пересказывая эту историю, сотрудники UPS убеждают друг друга и самих себя в том, что в их компании поощряются самостоятельно и преданность интересам клиентам.
Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры. Герой - это модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников. Иногда речь идет о реально существующих фигурах вроде женщины - контролера службы безопасности, которая однажды не пропустила председателя совета директоров IBM, потому что он не предоставил правильный идентифицированный код для входа в закрытую зону. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. В компаниях с прочной культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.
Так в компании 3M Corp. руководство не забывает и о непризнанных героях, разработавших проекты, впоследствии отклоненные высшими менеджерами. Одним из них был вице-президент фирмы, уволенный в самом начале карьеры за то, что настаивал на новом продукте даже после получения «резолюции» своего начальника: «Это дурацкая затея, Остановись!». Сотрудник получил извещение об увольнении, но продолжал работу над продуктом в одном из свободных помещений лабораторного корпуса. В конце концов, его взяли обратно, а предполагаемый продукт оказался настолько успешным, что в последствии сотрудник занял пост вице-президента компании. Это урок является важнейшим элементом культуры 3M: настаивай на том, во что веришь.