Файл: Требования к современному руководителю.pdf

Девиз (он же слоган, лозунг) – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Rytz- Carlton использует девиз: «Леди и джентльмены, заботящиеся о леди и джентльменах», чтобы продемонстрировать свою культуру приверженности заботе как о работниках, так и о клиентах. «Наш бизнес- это предоставление услуг, а услуги предоставляют люди. Мы обещаем заботиться о них и делаем так, чтобы на своем рабочем месте они были счастливы», - говорит Марк Де Косинис, управляющий шанхайского «Portman Hotel», получавшего звание «Лучшего работодателя Азии» три года подряд. Культурные ценности могут выражаться и в форме заявления о миссии организации. Так, компания Hallmark Cards , например, заявляет о том, что она ориентируется на такие ценности, как превосходство, этичное и нравственное поведение во всех ситуациях, инновации в бизнесе и социальная ответственность.

Церемонии. Корпоративные церемонии – это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы продемонстрировать наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. В церемонии празднования двадцатой годовщины Southwest Airlines участвовал специальный самолет, разрисованный под цвета флага штата Техас, чтобы подчеркнуть техасское происхождение авиакомпании. Позднее, когда Национальная баскетбольная ассоциация выбрала Southwest в качестве официального перевозчика команд Высшей лиги, авиакомпания вывела на маршрут еще один специальный самолет, на фюзеляже которого был нарисован большой баскетбольный мяч. Сегодня летают уже десять подобных специальных самолетов, которые символизируют важнейшие этапы в истории Southwest и ее основные культурные ценности.

Типология корпоративных культур

Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру (см. прил.6). В разных организациях формируеются специфические внутренние культуры. В то же время культурные ценности предприятий одной и той же отрасли нередко совпадают, так как фирмы работают в одинаковых внешних условиях. Внутренняя культура должна способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания покупателей, значит, организационная культура должна поощрять качество сервиса; если среда требует тщательно продуманных технических решений, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные ценности.

В процессе идентификации важных для организации культурных ценностей менеджеры должны учесть внешнюю среду, а также стратегию и цели компании. В соответствии с результатами исследований существуют четыре категории или типа культур с «правильным» сочетанием ценностей, стратегии и внешней среды (рис.3). Они различаются по двум показателям: 1)степени, в которой внешняя среда требует гибкости или стабильности; 2)в какой степени стратегический фокус компании является внутренним или внешним. Соответственно мы получаем четыре типа корпоративных культур: адаптивную, ориентированную на результат, семейную и стабильную.

Рисунок 3. Четыре типа корпоративных культур

Требования внешней среды

Гибкость Стабильность

внешний

Культура, ориентированная на достижения

Адаптивная культура

стратегический фокус

внутренний

Семейная культура

Стабильная культура

Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенческие реакции компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко ценится отзывчивость к пожеланиям потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, стимулируя и вознаграждая творчество, эксперименты, риск. Хороший пример адаптивной культуры предлагает Lush Cosmetics, быстрореагирующий производитель шампуней, лосьонов и товаров для ванны, производимых из натуральных ингредиентов, таких как манго и авокадо. Руководящим девизом компании является: «Мы оставляем за собой право на ошибку». Основатель и СЕО компании Марк Константин терпеливо занимается изменениями и поощряет стремлении е сотрудников выходить за привычные рамки, экспериментировать и брать на себя риск. Каждый год компания избавляется от одной трети своей товарной линейки, чтобы предложить новые оригинальные продукты. Данный тип корпоративной культуры часто встречается в большинстве компаний электронной коммерции, а также в фирмах, действующих в таких отраслях, как электроника, косметика и мода. Внешняя среда здесь меняется очень быстро, и компании обязаны ей соответствовать.

Культура, ориентированная на результат ,подходит для организаций, деятельность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат предполагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готовность работать много и долго. «Цементом», скрепляющим такую организацию, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей. Ориентированная на результат культура способствует процветанию Seibel Systems , компании - разработчика сложных программных систем. В такой культуре приживаются настойчивые, способные к конкуренции, стремящиеся к победе работники. Те, кто достигает поставленных целей, остаются в компании и получают щедрое вознаграждение, остальные увольняются.

Семейная культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделяется вовлечению работников в процесс ускоренной адаптации к переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры – удовлетворение потребностей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и покупателей и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в статусе. Рассмотрим семейную корпоративную культуру на примере компании Valero, которой она отчасти помогла стать ведущей нефтеперерабатывающей компанией в США.

Стабильная культура отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценятся соблюдение правил и бережливость; поощряется методичный, рациональный, упорядоченный подход ко всему и вся. Сегодня редкие компании могут похвастать стабильностью внешней среды. Требуется гибкость, поэтому большинство менеджеров отходят от стабильной культуры. Впрочем, одна процветающая компания- отнюдь не «в возрасте!»- успешно применяет элементы культуры стабильности, отслеживая точное соблюдение сроков проектов и размеров бюджетов. Имеется в виду компания Pacific Edge Software, основатели которой, муж и жена изначально создали культуру порядка, дисциплины и контроля. Впрочем, это не означает, что ее сотрудникам приходится работать по ночам, заканчивая важные проекты: домой они, как правило, уходят в 18 часов. Сами основатели считают, что созданная в организации культура является не жесткой или сковывающей, а тщательной. И хотя иногда тщательность превращается в медлительность, пока что Pacific Edge полностью соответствует требованиям внешней среды.

Каждый из рассмотренных нами типов культуры способен принести успех. Кроме того, организации обычно имеют ценности, которые относятся к нескольким типам одновременно. Какие именно культурные ценности формируются в организации и формируются ли вообще, зависит от требований среды и фокуса компании, а также от действий менеджеров.

Формирование корпоративной культуры, адекватной новым условиям

Исследование, проведенное учеными Стэндфордского университета, показало, что наиболее всего стоимость компании зависит от того, какие люди в ней работают и как с ними обращаются. Далее, не так давно журнал «Fortune» опубликовал результаты опроса директоров компаний. Оказалось, что большинство из них рассматривают организационную культуру как наиболее важный механизм привлечения, мотивации и удержания талантливых работников. Данные опроса руководителей канадских компаний о том, что подавляющее большинство респондентов (82% ) уверены в существовании прямой зависимости между культурой и финансовыми результатами работы.

Корпоративная культура играет ключевую роль в создании в организации такого климата, который способствует обучению. И новым ответам на угрозы, исходящие из внешней среды, выявлению новых возможностей или организационных кризисов. Однако менеджеры понимают, что они не могут сосредоточить все усилия на ценностях; они также обязаны получить хорошие экономические результаты.

Вывод. Любая организация начинается с внутренней среды, а если перейти на личности, то с руководителя(главного менеджера). Как известно, наиболее значимым ее фактором является корпоративная культура. И это не просто так. Ведь корпоративная культура - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации. А организация - это группа людей, деятельность которых направлена на общее достижение целей. Т.е. организация-это и есть те, кто в ней трудятся. Поэтому символ, предания, девизы, церемонии, тип корпоративной культуры, принятые руководителем, должны олицетворять целостность организации, которая в свою очередь должна быть единым во всем. Тем самым в ней будут появляться герои, которые возможно принесут что-то новое. А другие же наоборот уволятся, потому что это будет абсолютно не та работа, с которой они могли бы справиться. Но в любом случае, соблюдая общие установленные нормы, организация уже заявляет об определенной своей позиции, ставит определенные цели, которые необходимо воплотить в жизнь, а также находит «своих» людей, которые принимают поставленные задачи.

ГЛАВА 3

ПАО Лукойл. Корпоративное управление.

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Обладая полным производственным циклом, Компания полностью контролирует всю производственную цепочку — от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. 88% запасов и 83% добычи углеводородов приходится на Российскую Федерацию, при этом основная деятельность сосредоточена на территории 4-х федеральных округов — Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного.

Ежедневно наши продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в более чем 30 странах мира, улучшая качество своей жизни.

Система корпоративного управления ПАО «ЛУКОЙЛ» направлена на создание и сохранение надежных и доверительных отношений с сообществом инвесторов и акционеров, что способствует дальнейшему увеличению инвестиционной привлекательности Компании.

Миссия: Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост Компании, благополучие ее работников и общества в целом.

Цели: ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Нашими основными стратегическими ориентирами являются:

1. Сохранение и усиление позиции в отрасли за счет роста финансовой и операционной эффективности. Мы стремимся обеспечивать стабильную работу и финансовую устойчивость Группы в условиях неблагоприятной макроэкономической конъюнктуры на основе строгой финансовой дисциплины, роста  энергоэффективности и производительности труда. Планируются к запуску крупные проекты в сегменте добычи, завершается цикл модернизации в сегменте переработки.
2. Обеспечение оптимального баланса между текущим уровнем доходности для акционеров  и долгосрочными капитальными вложениями. Усилия по улучшению финансовой дисциплины помогают обеспечивать выплату дивидендов на конкурентном уровне и выполнять инвестиционную программу.
3. Соблюдение высокой корпоративной ответственности. Мы стремимся минимизировать воздействие на окружающую среду и соблюдать высокие стандарты промышленной безопасности, действуя в тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами. Для этого мы инвестируем в развитие природоохранных проектов — строительство газоперерабатывающих мощностей и предприятий собственной генерации, замену трубопроводов. Мы продолжим инвестиции в наших сотрудников, т.к. их компетенция — главный элемент нашего успеха.