Файл: Требования к современному руководителю.pdf

В состав изучения предмета проектный менеджмент входит донесение информации через курсовую работу. Из всех тем я решила уделить особенное внимание требованиям к современному руководителю корпоративных проектов. Почему именно эта тема? Об этом я расскажу ниже.

Руководитель – это человек, с мыслей и действий которого начинается организация. Мысли переходят в цели и планы, цели и планы в действия, действия в организацию, а организация уже в проект. То есть руководитель является высшим менеджером. Он же управляющий проекта, которому необходимо обладать определенными качествами, как личного, так и профессионального или приобретенного характера. Ведь организация (компания) должна работать в едином ключе, все должно соответствовать единому уровню, должна быть продуманна стратегия, основанная на конкретных целях. И вся внутренняя среда организации, безусловно, держится на подчиненных (рабочих). А значит, руководителю нужно еще собрать квалифицированную команду, обеспечить обучение и грамотно руководить своим персоналом, обеспечивая их работой, знаниями, необходимыми ресурсами, информацией.

Именно в рамках курсовой, опираясь на книги известных авторов и экономистов, таких как Р. Дафт, И.И. Мазур и В.Д. Шапиро, а также в качестве примера, на компанию ПАО Лукойл, я рассмотрела что такое корпоративная система управления, корпоративная культура и связала это все с обязанностями и качествами руководителя.

Что из этого вышло, можно почитать далее…

ГЛАВА 1

Корпоративная система управления проектами

Проект- это работы, планы, мероприятия и др. задачи, направленные на создание уникального продукта (устройства, работы, услуги).

Система управления проектами (СУП) определяет цели, границы и содержание работ, организационную систему проекта, роли участников команды, процедуры управления.

Базовый документ, определяющий целевые показатели и организационные принципы реализации проекта, - его устав. Процедуры управления проектом могут входить в устав (для простых проектов) или разрабатываться и утверждаться отдельно в виде нормативно-регламентных документов.

Рабочие документы, определяющие ответственность исполнителей за конкретные задачи,- свободный план проекта и контракты. Важными элементами документарного обеспечения проекта являются отчетность, журналы изменений, проблем и поручений.

Эффективная поддержка процессов планирования, организации исполнения работ, координации исполнителей и подготовки отчетности, как правило, предполагает использование специализированного программного обеспечения.

Каждый проект уникален, соответственно система управления им создается с учетом особенностей конкретного проекта.

В свою очередь, корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектов в компании.

Внедрение в компании КСУП предполагает, что управление программами и проектами производится при помощи специализированной организационной структуры в рамках принятой в компании методологии с использованием проектно-ориентированной информационной системы.

Создание эффективной корпоративной системы управления проектами предполагает наличие трех компонентов:

1)нормативно-регламентного и методологического обеспечения

2)технического и информационного обеспечения

3)организационного и кадрового обеспечения

Наличие единой информационной модели планирования проектов и единой информационной среды - важнейший фактор, обеспечивающий работоспособность команд проектов и руководителей разного уровня в оперативном режиме.

Комплексное внедрение КСУП предполагает сбалансированное развитие всех основных составляющих системы управления. Игнорирование или недостаточное внимание одному из компонентов значительно снижает эффективность системы в целом. Например, маловероятно эффективное применение корпоративного стандарта специалистами, не владеющими базовыми знаниями в области управления проектами и не прошедшими обучения по применению процедур и методик самого стандарта (и наоборот).

Разработка и внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательных мероприятий (внутрикорпоративный проект), требующий тщательной проработки как стратегии, так и тактик реализации.

К особенностям проектов внедрения КСУП можно отнести:

1)сложность формулирования и согласования четких целей и требований к конечным результатам и критериям успеха. Возможное изменение (уточнение) этих требований в ходе проекта;

2)повышение формализации в подготовке и принятии управленческих решений, что предполагает повышение требований к квалификации и степени ответственности персонала, следствием чего является высокая зависимость от человеческого фактора;

3)необходимость проведения организационных изменений, что может быть связано с конфликтом интересов отдельных подразделений и руководителей.

Таким образом, проект внедрения КСУП относится к типу «открытых» , т.е. к проектам, которые достаточно сложно спланировать с высокой степенью точности на начальных этапах и соответственно планирование и реализация подобных проектов выполняется поэтапно, с учетом достигаемых результатов. Для успеха таких проектов особую важность приобретают задачи разработки общей стратегии реализации с выделением ключевых фаз и промежуточных результатов.

Следует учитывать, что переход на единые технологии управления проектами в различных компаниях осуществляются по-разному. Разработку стратегии обычно начинают с анализа предпосылок и задач внедрения КСУП, расстановки приоритетов достижения результатов с учетом рисокв и ограничений.

Чаще всего встречаются следующие причины рисков:

-ошибки целеполагания и определения проекта, отсутствие сбалансированного подхода к стратегии внедрения;

-неадекватные ожидания участников проекта;

-отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников;

-ошибки при построении команды проекта;

-недостаточная квалификация и мотивация персонала.

Ошибки целеполагания и определения проекта внедрения КСУП, как правило, связаны с тем, что данная задача понимается в компании ограничено, не рассматривается как проект, нет понимая реальных масштабов и сложности проекта.

Неадекватные ожидания участников отчасти являются следствием нечеткого определения проекта. Нередкие явления – конфликт интересов участников при перераспределении зон ответственности и полномочий, разное понимание задач и возможностей системы различными пользователями.

Отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников проекта приводит к задержкам в принятии ( утверждении) основных организационных решений по внедрению КСУП и соответственно к серьезным рискам для проекта. Изменение в управлении проектами компании, как правило, влияют на процессы формирования и реализации стратегии ее развития и соответственно требуют согласования на самом высоком уровне руководства.

Риски, связанные с ошибками построения команды проекта, включают и недостаточный уровень полномочий и позиционирования в компании менеджера проекта, и «узость» команды ( сточки зрения активного вовлечения специалистов компании - будущих пользователей КСУП).

Большим препятствием для внедрения системы может быть недостаточная квалификация и мотивация персонала.

Основные (критические) факторы успеха проекта внедрения КСУП таковы:

1)наличие согласованных целей и результатов проекта;

2)поддержка со стороны высшего руководства;

3)создание реально работающей совместной команды;

4)наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски);

5)учет требований пользователей;

6)достаточная квалификация участников и пользователей проекта;

7)наличие системы мотивации всех участников проекта;

8)наличие системы коммуникаций, контроля и управления изменениями;

9)апробация на пилотном проекте;

10)использование адекватных информационных технологий.

Факторы успеха с первого по четвертый определяют стратегию реализации проекта и очень важны для его старта. Начиная проект, мы оцениваем, насколько четко определены и зафиксированы цели (как краткосрочные, так и стратегические), критерии успеха, результаты и границы проекта. Оценивая уровень поддержки со стороны высшего руководства, мы рассматриваем его персональную заинтересованность, понимание необходимости изменений в управлении бизнес-процессами, готовность участия в принятии решений по проекту. Также создание реально работающей команды проекта предполагает возможность ее построения в составе специалистов компании и внешних консультантов. Активное участие руководства и специалистов заказчика в работе совместной команды проекта, реальные полномочия (власть) руководителя и куратора проекта должны быть обеспечены на самых ранних этапах. Важное значение может иметь запуск с самого начала проекта программы внутреннего маркетинга ( с целью вовлечения сотрудников в проект и обеспечения положительного отношения к нему). О следующем факторе о наличие планов можно добавить, что он позволяет более четко определить ответственность различных участников, в том числе внешних и внутренних, за результаты, обеспечить координацию их действий, обосновать перед руководством потребность в ресурсах.

Факторы с пятого по десятый в большей степени связаны с тактикой реализации проекта и важны для избежания проблем в процессе его осуществления. Учет требований пользователей (менеджеров проектов и функциональных менеджеров компании, участников команд) , их вовлечение в разработку может усложнить этот процесс, но позволяет минимизировать сложности этапа внедрения системы в режим реального пользования, избежать отторжения. В идеале все потенциальные пользователи должны понимать полезность результатов проекта и активно вовлекаться в процесс разработки и тестирования. Недостаточная квалификация участников и пользователей проекта в области технологий управления, в том числе информационных, и методологии может стать существенным ограничением при внедрении системы, т.к. необходимо знать, каких результатов можно достичь с тем или персоналом и руководством. Оценка мотивации участия проекта включает анализ понимая интересов всех участников проекта. Эффективная система коммуникаций, контроля и управления изменениями особенно важна для проектов открытого типа, т.к. она предполагает, что все ключевые параметры проекта отслеживаются (расписание работ, бюджет, ресурсы, настроение команды проекта), разработана система внесения изменений, команда получает полную и своевременную информацию о текущем состоянии дел и т.д. еще один важный этап- апробация на пилотных проектах. От того, на сколько удачно выбраны пилотные проекты и организована опытная эксплуатация системы, зависит успех внедрения системы в компании в целом.

Используя приведенные выше критические факторы успеха проекта КСУП, можно оценить готовность компании к внедрению системы с учетом имеющихся рисков. Исходя из полученных результатов могут быть выбраны различные стратегии внедрения.

Высокая степень готовности компании позволяет реализовать наиболее целостную и последовательную сбалансированную стратегию внедрения. Данная стратегия предполагает:

-начальную глубокую проработку и согласование целей;

-высокую степень проработанности планов внедрения от начала до завершения проекта;

-сфокусированность на отдельных факторах, получивших низкие оценки на начальных этапах;

-планирование проекта в виде последовательности фаз, на каждой из которых внедряется законченное, работоспособное решение.

Если результаты оценки показывают недостаточную готовность компании к внедрению КСУП, то для такой ситуации можно попытаться использовать стратегию «быстрой полезности», характеризующуюся следующими параметрами:

-круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, конкретный, прикладной;

-работа на наиболее значимых проектах, с демонстрацией реальных результатов и полезности для всех участников;

-широкое использование коучинга как технологии решения конкретных задач на рабочем месте с конкретным менеджером;

-регулярная демонстрация результатов высшему руководству для формирования у него убежденности в полезности начинания и повышения уровня вовлеченности;

-значительное внимание базовому обучению персонала компании в области управления проектами.

Независимо от ситуации, в которой стартует проект, менеджер должен понимать, что внедрение КСУП предполагает реализацию комплекса внутрикорпоративных изменений. Цикл управления изменениями включает три последовательных этапа: «разморозки» ситуации; реализации изменения; фиксации изменения (рис.1).

Рисунок 1.Базовый цикл управления изменениями при внедрении КСУП.

Закрепление позитивных результатов, внедрение комплексных, долгосрочных решений

Начало функционирования, достижение первоочередных целей

Разработка и внедрение

Обоснование

полезности

(необходимости)

и создание пред-

посылок

построения

КСУП

Фиксация изменений. Активная роль заказчика