Файл: Особенности работы тематического ресторана.pdf

Основное количество персонала составляют женщины – 63%, мужчины – 37%. (рисунок 2.3).

63%

37%

женщины

мужчины

Рисунок 2.3 - Структура персонала по гендерному признаку

Рассмотрим социальную структуру персонала по возрастному критерию. Как показано на рисунке 2.4, персонал в основном находится в возрастном периоде 25-30 лет (24%), 30-35 лет (26%), то есть 50% коллектива – это молодые люди в возрасте до 35 лет. Еще 15% сотрудников составляет молодежь в возрасте до 25 лет; 20% сотрудников находятся в возрасте 35-40 лет; 15% персонала – это сотрудники 40 и старше лет.

Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала

Анализируя структуру персонала по стажу работы в ООО «Легенда» можно сделать вывод, что большинство персонала (39%) имеет стаж работы от от 2 до 3 лет, еще 35% - от 1 до 2 лет, 19% персонала - это работники, принятые в течение года, и только 7% коллектива составляют постоянные работники со стажем работы на предприятии от 3 лет (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Структура коллектива по стажу работы в ООО «Легенда»

Для характеристики кадрового потенциала организации важна и образовательная структура персонала, отражающая уровень образования сотрудников (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Образовательная структура персонала

Результаты анализа показали, что большая часть сотрудников имеет высшее профессиональное образование (50%), еще 6% персонала обучается по программам высшего профессионального образования, 35% сотрудников имеет среднее профессиональное образование и только 9% сотрудников имеют общее среднее образование.

Таким образом, как показал анализ социальной структуры, коллектив ООО «Легенда» обладает достаточно хорошими качественными характеристиками: молодой коллектив с высоким образовательным потенциалом и опытом работы в сфере гостеприимства. Следовательно, данные сотрудники низко мотивированы в организации.

При анализе структуры персонала по опыту работы на данном предприятии, так же было выявлено, что значительная доля персонала – 10 чел. (19%) была принята в течение года. То есть в ООО «Легенда» существует высокий уровень текучести кадров. Для подтверждения данного предположения рассчитаем показатели, характеризующие динамику движения персонала ООО «Легенда» за последние 3 года (таблица 2.5).

Таким образом, динамика показателей движения персонала указывает на то, что по сравнению с началом анализируемого периода (2016 г.) конечные показатели (2018 г.) достаточно сильно изменились.

Таблица 2.5 - Показатели движения персонала ООО «Легенда»

Итак: стабильность персонала снизилась на 2%; удельный вес выбывшего персонала в общей численности работников организации увеличился на 6%; удельный вес принятых на работу в отчетный период в числе общей численности персонала повысился на 10%; коэффициент текучести кадров вырос на 6%.

С целью выявления категорий персонала, уходящих из данной организации, нами была изучена структура текучести кадров (рисунок 2.7).

Рисунок 2.6 - Структура текучести кадров ООО «Легенда»

На основе представленных данных можно сделать вывод, что подавляющее большинство уволившихся из организации (50%) относится к категории «рабочие», то есть к тем, кто работает на должностях официантов, поваров, барменов.

Итак, большая часть уволившихся сотрудников – это так называемый «зарабатывающий» персонал, то есть те сотрудники, кто, в отличие от «поддерживающих подразделений», непосредственно производят продаваемый продукт (повара) или предоставляют услугу (официанты, бармены).

Учитывая, что в сфере гостеприимства традиционно высокий уровень текучести кадров, так как здесь работают, как правило, молодые люди, рассматривающие работу в сфере услуг в качестве временной, необходимо отметить отрицательную динамику уровня текучести кадров в ООО «Легенда». При сохранении данной динамики, в последующие периоды ситуация может значительно ухудшиться, поэтому в настоящее время необходимо принять меры с целью снижения уровня текучести кадров и совершенствования системы мотивации персонала предприятия.

Функции управления персоналом возложены на менеджера по персоналу, который организует работу по комплектованию заведения необходимым персоналом, то есть занимается подбором и отбором персонала, организует его адаптацию и обучение, обеспечивает эффективную работу системы мотивации персонала и оценку результативности его труда.

Продолжая логику исследования, необходимо выявить причины текучести персонала (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Анализ причин увольнения персонала ООО «Легенда»

Анализируя данные причины увольнения, укажем, что самой распространенной является – отсутствие вознаграждения за достигнутые результаты труда (32%) (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Причины увольнения персонала ООО «Легенда», %

Предпринятый нами анализ структуры текучести кадров ООО «Легенда» показывает, что основная причина увольнения в том, что заработная плата слабо зависит от достигнутых результатов труда. Такая ситуация имеет объективные причины. Во-первых, при построении системы мотивации сотрудников в заведении не учитывается важность факторов трудовой мотивации. Во-вторых, не работает принцип «усилия - результаты - вознаграждение». Анализируя мотивацию труда сотрудников, можно сказать, что система не удовлетворяет потребностям сотрудников, то есть их уход из организации является закономерным. Второй распространенной причиной увольнения сотрудников является отсутствие перспектив профессионального роста, 21% уволившегося персонала ушли из заведения именно по этой причине.

Проведен SWOT-анализ недостатков функционирования ООО «Легенда». Результаты анализа изложены в таблице 2.5 в виде специальной структурирующей весь материал матрицы.

Таблица 2.5 - SWOT-анализ деятельности ООО «Легенда»

Основной задачей анализа стало выявление направлений работы по повышению эффективности персонала в своей деятельности.

Вывод по второй главе.

В главе проведен анализ персонала ресторана, так же проведен опрос среди гостей ООО «Легенда». В результате анализа были выявлены недостатки, если их не устранить то часть клиентов ресторана будет потеряны.

Глава 3 Мероприятия для совершенствования деятельности тематического ресторана ООО «Легенда»

3.1 Разработка предложений по устранению недостатков в функционировании ресторана ООО «Легенда»

Для разработки предложений по устранению выявленных недостатков в ООО «Легенда» выделим цели и задачи этой системы (рисунок 3.1).

Повышение темпов производительности труда сотрудников

Повышение качества человеческих ресурсов

- сокращение ошибок при подборе персонала;

- создание моделей рабочего места (для различных должностей);

- внедрение при отборе персонала практических заданий для проверки навыков продаж.

Повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда

- совершенствование системы материальной мотивации персонала;

- внедрение нематериальных стимулов повышения результативности труда.

Развитие профессиональных навыков

- проведение тренингов сервиса и продаж;

- обучение вкусовым характеристикам и свойствам товара;

- развитие коммуникативных навыков и навыков поведения нестандартной ситуации.

Объективная оценка результатов труда сотрудников

- разработка индикаторов результативности сотрудников;

- ежемесячная оценка результатов деятельности;

- разработка процедуры оценки персонала.

Рисунок 3.1 - Дерево целей системы по устранению выявленных недостатков в ООО «Легенда»

Генеральная цель в настоящее время – повышение производительности труда сотрудников. Для достижения главной цели выделим цели второго уровня, которые детализируют способы ее достижения. В качестве целей второго уровня нами выделяются: повышение качества человеческих ресурсов; повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда через элементы организационной культуры; развитие профессиональных навыков сотрудников; наличие объективной оценки результатов труда сотрудников.