Файл: Особенности работы тематического ресторана.pdf

С целью совершенствования подбора персонала в ООО «Легенда» предлагается внести следующие изменения. Во-первых, необходимо структурировать требования к кандидатам для каждой должности. Необходимо составить профессиональный профиль на каждую должность. Примерная структура профиля должности представлена в таблице 3.1 на примере должности бармена.

Таблица 3.1 - Профиль должности бармена

Важным критерием для бармена является также определенная мотивационная направленность – на доход и на процесс (не на результат). Мотивационная направленность на доход необходима для того, чтобы обеспечить высокий уровень продаж в баре, так как переменная часть заработной платы бармена состоит из процента от объема выручки бара.

В представленной оперограмме таблица 3.2 предлагается все функции по управлению адаптацией персонала распределить между субъектами этого процесса: менеджером по персоналу, руководителем подразделения и наставником.

Таблица 3.2 - Оперограмма функций управления адаптацией персонала

Условные обозначения: П – планирование; О – организация; М – мотивация; Р - регулирование; К - контроль.

Менеджер по персоналу участвует на начальной и заключительной стадии данного процесса, предоставляя необходимую методическую, консультационную и кадровую помощь, а также осуществляя контроль за результатами процесса адаптации.

Сроки адаптационного сопровождения новых сотрудников по видам адаптации представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - График проведения адаптационного сопровождения сотрудников

Из графика проведения адаптационного сопровождения сотрудников видно, что профессиональная и социально-психологическая адаптация занимают самый длительный промежуток времени – 6 месяцев, так как они являются основными для всех других видов адаптации, которые подчинены им, то есть проходят на фоне привыкания сотрудника к трудовой функции, овладения им профессиональными знаниями и навыками и установления сотрудником коммуникативных связей, необходимых для выполнения основной работы.

Для совершенствования управления системой мотивации персонала и повышения у работников уровня удовлетворенности трудом предлагается использовать методику расчета переменной части заработной платы на основе управления по целям.

Возможности применения данной методики в ООО «Легенда» были продемонстрированы на примере должности официанта.

В соответствии с данной методикой была разработана система целей и показателей результативности для данной должности.

Перед официантами были поставлены четыре цели, согласованные с общими целями организации: увеличение объема личных продаж; повышение стоимости среднего чека; продажа фирменных блюд, дорогостоящих напитков; увеличение объема продаж десертов.

Далее в соответствии с принципом SMART, каждой цели был присвоен количественный и измеримый показатель: уровень выполнения личного плана продаж, стоимость среднего чека, количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков, количество проданных порций десерта.

Каждому из показателей был присвоен коэффициент весомости, отражающий степень важности показателя для общего результата труда.

Для каждого показателя было определено четыре уровня его выполнения: недопустимый уровень, низкий уровень, плановый уровень, уровень лидерства.

В норме сотрудник должен достигать планового уровня показателей. Если результаты труда превышают ожидаемые – это уровень лидерства. Систематическое не выполнение показателей на недопустимом и низком уровне может стать причиной увольнения сотрудника.

Каждому уровню выполнения показателей соответствует определенный процент вознаграждения, который рассчитывается от постоянной части заработной платы (оклада).

Расчет переменной части происходит по следующей формуле 3.1:

Размер премии = (оклад х %премии) х вес показателя

100% 100% (3.1)

Используя данные таблицы 3.4, приведем пример расчета переменной части заработной платы официантов.

Таблица 3.4 - Методика расчета премии по системе управления по целям для официантов ООО «Легенда»

Официант №1, в течение месяца достиг следующих показателей: выполнил плановый уровень личных продаж - на 80% (низкий уровень), количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков составило – 7 шт. (низкий уровень), увеличение стоимости среднего чека произошло на 5% (плановый уровень), количество проданных порций десерта – 22 шт. (плановый уровень). Учитывая базовый оклад – 15000 руб. рассчитаем переменную часть заработной платы. За выполнение плана продаж премия составит 1500 руб.

За количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков премия составит 300 руб. За увеличение стоимости среднего чека – 2700 руб. За количество проданных порций десерта – 900 руб. Таким образом, к основной заработной плате за месяц официант №1 получит премию в размере – 5400 руб. Общая сумма заработной платы составит 20400 руб.

Таким образом, учитывая низкий уровень выполнения поставленных показателей, заработная плата официанта будет ниже среднемесячной на 4600 руб.

Далее рассмотрим максимальный и минимальный размер переменной части заработной платы в месяц, по итогам методики расчета премии по системе управления по целям для официантов (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Анализ максимального и минимального размера переменной части заработной платы официантов ООО «Легенда»

Таким образом, заработная плата официантов в результате внедрения данной методики составит:

- при максимальном выполнении плана официант получит 15000 руб. премии, а с учетом оклада – суммарно 30000 руб.;

- при минимальном, самом низком выполнении плана – 3000 руб., а с учетом оклада – 18000 руб.

Средний размер премии для официанта составит 9000 руб. При недопустимом уровне выполнения показателей премиальная часть не выплачивается. Отклонение между максимальным размером премии и минимальным составляет 60,0%.

Всего численность официантов составляет – 8 человек. Следовательно, максимальный объем выплат в месяц составит 120000 руб., минимальный объем выплат – 24000 руб., усредненный объем выплат переменной части заработной платы составит – 72000 руб.

Процент отклонения показывает разницу, которую сотрудник может получить, в случае максимального выполнения поставленных задач, что является мотивирующим фактором, для более качественной и продуктивной деятельности.

Проанализируем, как изменится фонд заработной платы в ООО «Легенда» с учетом новой методики расчета ее переменой части (таблица 3.6). На фонд оплаты труда в ООО «Легенда» выделяется 36% себестоимости.

Таблица 3.6 - Фонд оплаты труда с учетом внедрения методики управления мотивацией по целям

Таким образом, из данных таблицы 3.4 видно, что при ежемесячно максимальном значении переменной части заработной платы официантов, перерасход Фонда оплаты составит 480000 руб. В то же время, ежемесячно максимальное значение премии маловероятно.

При среднем значении переменной части заработной платы фонд оплаты труда официантов составит 2304,0 тыс. руб. в год, что на 96000 руб. в год меньше ФОТ в отчетном году.

Итак, изменение уровня заработной платы сотрудников будет происходить за счет дифференцированного подхода к мотивации персонала и будет зависеть только от индивидуальных результатов деятельности сотрудников. В результате управление системой материальной мотивации будет происходить путем регулирования плановых показателей для официантов и позволит избежать уравненного подхода к заработной плате.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение методики премирования по результатам деятельности на основе управления по целям позволит преодолеть выявленные в результате анализа недостатки повысить стимулирующую функцию, увеличить продажи, улучшить атмосферу при взаимоотношениях с клиентами.

Разработанная система оценки результатов труда может стать основанием для различных мер нематериального поощрения данной категории работников. Например, те официанты, которые показали самые высокие результаты работы по всем критериям, получают дополнительные привилегии: возможность выбирать время работы, приоритет при распределении заказов, возможность выбирать день выходного при составлении графика работы.