Файл: Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (Определение и сущность принятия решений).pdf

Источник: собственная разработка

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ООО «Тексинт» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО «Тексинт» принимает только один человек генеральный директор.

На стадии уяснения проблемы сбор информации и анализ полученной информации выполняется периодически, при этом не происходит оценка актуальности данной информации для предприятия. На следующем этапе определяются условия, при которых проблема может быть решена, но этот этап также реализуется не во всех случаях.

На стадии составления плана решения проблемы время от времени выполняются такие функции, как разработка альтернативных вариантов решения, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составления детального плана решения. При этом никогда не происходит сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям, что является очень важным.

На этапе выполнения решения все принятые решения всегда в ООО «Тексинт» доводятся до подчиненных, разрабатываются меры поощрения и наказания, также осуществляется контроль за реализацией принятых решений.

Для оценки состояния проведем анализ видов решений, принимаемых на предприятии, а также степень ответственности каждого руководителя.

Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степе­нью самостоятельности последних.

Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить каче­ственно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.

Руководитель отдела продаж и руководитель отдела доставки при принятии решений должны предварительно согласовывать их с вышестоящем уровнем, что определяет их уровень самостоятельности как невысокий.

Заместитель директора по коммерции о своих решениях сообщает только Генеральному директору, что определяет его уровень самостоятельности как средний.

Генеральный директор всегда самостоятельно принимает решения с периодическим контролем владельца предприятия, что определяет его уровень самостоятельности как высокий.

Используя эту совокупность количественных и ка­чественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления.

Анализ показывает, что в ООО «Тексинт» выполняют распоряжение полностью, т. е. в надлежащем объеме и с предусмотренным качеством, и точно в срок в 45% случаев, в 25% случаев выполнение решений происходит, но затягивается, в 10% случаев решение переадресовывается другому подразделению и в 20% выполняется не в полном объеме в течение отведенного времени.

Качество прогнозов определяется квалификацией прогнозиста и полнотой используемой объективной информации, которая, к сожалению, не всегда бывает доступной для коммерческого предприятия.

Параметры, характеризующие управленческую деятельность ООО «Тексинт» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Информация о состоянии системы управления в ООО «Тексинт»

± наличие элементов параметра, + наличие параметра, - отсутствие

Источник: собственная разработка

Анализируя результаты представленной таблицы, следует отметить, что в ООО «Тексинт» управленческая деятельность осуществляется преимущественно на уровне экстраполирования прошлых и настоящих тенденций. Реализация принятых решений отслеживается и анализируется с целью осуществления соответствующих корректировок. В то же время отмечаются следующие недостатки в управленческой деятельности ООО «Тексинт»: конкретного описания обязательств, связанных с реализацией функции контроля ни в одной из должностных инструкций нет. В результате данный вид управленческой деятельности осуществляется по остаточному принципу без должного несения за результаты этой работы ответственности.

Это отражается на качестве принимаемых решений. Так, по итогам 2012 года процент реализации плановых решений составил всего 74,38% (Крп = количество реализованных решений х 100 / количество принятых решений = 90 х 100 / 121). Специалист, владеющий прогрессивными управленческими технологиями в области реализации управленческих решений деятельности объекта исследования в настоящий момент отсутствует. Негативным является и тот факт, что в условиях нестабильной экономической среды не введен мониторинг внешней среды, а сбор информации осуществляется иррегулярно.

В целом на предприятии можно говорить о реализации как внешнего, так и внутреннего контроля.

Внешний контроль проводится со стороны налоговых органов, санэпидемстанции и т.п.

ООО «Тексинт» использует как текущий, так и предварительный контроль качества продукции.

При этом низкое качество внутреннего контроля приводит к проблемам на этапе внешнего контроля – к штрафам.

Таким образом, процесс организации контроля по реализации управленческих решений в ООО «Тексинт» осуществляется на различных уровнях управления, анализ выявил недостаточный уровень ответственности лиц, принимающих управленческие решения и осуществляющие их контроль.

2.2 Оценка объема необходимой и достаточной информации при принятии решения на ООО «Тексинт»

Качество контрольной функции определяется квалификацией управленческого персонала и полнотой используемой объективной информации, которая, к сожалению, не всегда бывает доступной для коммерческого предприятия.

Проведем анализ содержания труда и структуры затрат рабочего времени управленческих работников ООО «Тексинт». Для этого было проведено выборочное обследование методом самофотографии, а также проведены контрольные целевые фотографии рабочего дня для уточнения величин потерь рабочего времени и трудозатрат на выполнение наиболее типичных для отделов работ (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Комплексный баланс затрат рабочего времени работников ООО «Тексинт»

Источник: собственная разработка

Анализ показал, что потери рабочего времени составляют 247 часов. В ООО «Тексинт» не ведется мониторинг, а анализ проводится периодически. Мониторинг подразумевает текущее измерение и учет важнейших индикаторов деятельности для дальнейшей оценки достигнутых результатов. Мониторинг, как механизм постоянного оперативного сбора данных, помогает ответить на поставленные в ходе анализа вопросы.

Анализ, в свою очередь, является инструментов для принятия решений по реализации намеченных мероприятий. Если мониторинг дает описание сегодняшнего дня, то анализ объясняет, насколько хорошо проходит процесс торговой деятельности, почему возникают проблемы и как их исправить.

Как видно из таблицы 2 у экономиста 66,68% рабочего времени уходит на расчет затрат и финансового результата, а не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. А при создании конкурентной среды в сфере торговли аналитическая работа требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты.

Около 40% рабочего времени у Генерального директора занимает контроль деятельности работников. При этом контроль качества и количества товаров на предприятии составляет 1/3 часть этого времени.

К основным объектам управления в ООО «Тексинт» относятся: кадры; финансы; маркетинг; информационные потоки; товарные потоки; процесс оказания услуг.

К основным видам контроля реализации управленческих решений на предприятии можно отнести:

• контроль реализации маркетинговых решений;
• контроль реализаций решений в области управления качеством продукции;
• контроль реализации финансовых решений и т.п.

В таблице 2.8 представим состояние и динамику процесса принятия управленческих решений в ООО «Тексинт» в исследуемый период.

Анализ таблицы 2.8 показывает, как увеличивается число принимаемых решений в ООО «Тексинт». В данной таблице количество управленческих решений, принятых в 2010 году, принимаем равной 100%. В таблице 6 показывается отношение количества принимаемых решений за исследуемые годы (2010-2012) к количеству принимаемых решений 2010 года.

Таблица 2.8

Состояние и динамика процесса принятия управленческих решений в ООО «Тексинт» в исследуемый период (2010-2012 г.г.), %

Источник: собственная разработка

Также в этой таблице отражен такой критерий, как лицо, принимающее решение в данной области. Анализ таблицы 2.8 показывает, что в ООО «Тексинт» принимают различный виды управленческих решений, при этом основная нагрузка ложится на заместителя директора по коммерции и Генерального директора, что снижает качество принимаемых решений и их обоснованность.

Рассмотрев таблицу 2.8 можно заметить, что с 2010 по 2012 год происходит рост количества принимаемых решений во всех областях деятельности ООО «Тексинт».

При этом в наибольшей степени происходит рост принятия решений в финансовой сфере. Анализ таблицы 6 показывает, что в 2011 году произошел рост принятия решений в финансовой сфере на 20% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году рост составил 83%.

Анализ принятия финансовых решений в ООО «Тексинт» показывает, что лицом, принимающим решения в сфере финансов является главный бухгалтер и Генеральный директор предприятия. Основной целью таких решений является повышение финансовой устой­чивости и конкурентоспособности предприятия через механизм фор­мирования и эффективного использования прибыли. К факторам, влияющим на принятие решений в области управления финансами, можно отнести следующие:

В про­цессе своей деятельности главному бухгалтеру ООО «Тексинт» приходится прини­мать управленческие решения в области контроля реализации управленческих решений финансовых состояний (операций); планирования финансовой деятельности; регулирования денежного оборота; учета затрат и результатов производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; анализа и оценки эффективности использования и вложения ка­питала; контроля за расходованием и поступлением денежных средств на всех этапах производственно-сбытового цикла.

В качестве примеров финансовых решений можно привести принятие решения о привлечении заемных средств, об утверждении финансового плана, об оплате счета поставщика.

Анализ таблицы 2.8 показывает, что в 2011 году произошел рост принятия маркетинговых решений на 22% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году рост составил 64% по сравнению с 2010 годом.

Анализ принятия маркетинговых решений в ООО «Тексинт» показал, что в процессе своей деятель­ности заместителю директора по коммерции приходится принимать различные управленческие решения, в том числе в области анализа сильных и слабых сторон компании, рынков, возможно­стей и угроз маркетинговой среды, анализа маркетинговых ме­роприятий; разработки маркетинговых планов как составной части стратеги­ческих планов; реализации маркетинговых планов; измерения и оценки реализации маркетинговых планов (конт­роля их выполнения); разработки и реализации корректирующих воздействий.