Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

В качестве примеров можно рассматривать деятельность многих компаний, но разработать необходимо собственную стратегию нематериального поощрения сотрудников. Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения. Приемы для достижения этих целей могут быть разные:

• ежемесячное подведение итогов рабочего процесса, награждение лучших сотрудников;
• перераспределение труда на предприятии в зависимости от умений и предпочтений работников;
• предоставление большого количества самостоятельной ответственности за работу;
• отсутствие многоуровневого контроля, создание возможностей роста и развития.

Таким образом, каждому человеку неизбежно хочется расти морально и материально. Компания должна создавать ощущение возможности карьерного роста, что также является нематериальным фактором стимулирования. Истории успеха сотрудников, тренинги и предоставление возможностей для личностного роста также сыграют важную роль в нематериальном стимулировании.

Стимулы, не требующие финансовых вложений со стороны компании:

• Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял директор.
• «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании.
• Вымпелы и кубки лучшему сотруднику. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.
• Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
• Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
• Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Данный перечень нематериальных стимулов направлен на то, чтобы каждый из сотрудников был доволен работой и стремился к достижению положительных результатов, что положительно скажется на деятельности компании в целом.

3. Вовлечение персонала в процесс управления. Вовлеченность персонала не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой имеющийся потенциал в полном объеме. Расскажем, какие оригинальные способы повысить вовлеченность персонала используют в своей практике российские компании.

На первый взгляд цели и задачи работодателя и наемных работников не совпадают. Стратегическая задача работодателя — получение максимальной прибыли при минимальных затратах, а наемного работника — дороже продать свой труд, то есть получать максимально высокую зарплату за одинаковое количество прикладываемых усилий. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Этот подход полностью исключал использование такого мощнейшего мотивационного инструмента, как вовлеченность персонала – заинтересованности работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании. Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда, но и проактивны и при этом им обеспечена перспектива личного и профессионального роста. Это позволяет им принимать и участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдение нескольких условий, основными из которых является доверие к руководству компании и понимание направлений и целей ее развития. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований. Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития, а, следовательно, возможности карьерного и профессионального роста для сотрудников, от которых также зависит степень вовлеченности.

Предлагается 2 кейса для повышения вовлеченности персонала.

1. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей В результате решения этого кейса руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления, которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи - вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании. Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы — традиционная форма обучения руководителей. Стоимость их может быть различной, но HR-бюджет они способны сократить в значительной степени, что руководство совсем не радует. Поэтому лучше всего проконсультироваться, ознакомиться со специальной литературой, которую можно найти и в интернете, и сэкономить средства на обучении, проведя эти тренинги самостоятельно, не привлекая внешних провайдеров.

Необходимо попросить эффективных руководителей, лидеров коллектива – наставников, модераторов рабочих групп провести мастер-классы и поделиться опытом работы и секретами привлечения сотрудников к заботе развитии организации. Проведите мозговые штурмы с участниками таких мастер-классов: пусть они сформулируют свой взгляд и предложат свои решения, которые смогут повысить уровень вовлеченности персонала компании. Эти предложения впоследствии станут основой программы повышения вовлеченности на всех уровнях управления.

К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение, проводимое в такой форме, максимально эффективным.

Для закрепления полученного материала и проверки того, насколько новые знания реализуются на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

2. Повысить вовлеченность персонала, проведя конкурс историй.

Менеджеры по персоналу, использовавшие этот кейс для повышения уровни вовлеченности сотрудников, отмечают, что помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть - в любой организации известно множество позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории — источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей. И это вполне реализуемо с помощью специального конкурса историй.

Подобный конкурс организовать несложно, для этого потребуется:

- проинформировать о проведении конкурса сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;

- попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;

- отредактировать рассказы (при необходимости) и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования; выбрать и наградить победителя.

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: с помощью голосования на портале; в ходе обсуждения выбранными жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех тех, кто принял участие в конкурсе. Впрочем, наградить каждого участника необходимо, тем более что при выборе способа поощрения предпочтение следует отдать нематериальным призам, использовать в качестве награды публичную благодарность, присвоение определенного статуса или льготы. Это сохранит престиж участия в конкурсе и исключит ситуацию, при которой участники следующего конкурса в большей степени будут интересоваться призом, а не самим процессом. Так, например, в одной из компаний, где проводился подобный конкурс, была рассказана история о том, что раньше в отделе продаж выход на работу нового сотрудника сопровождался стандартным объявлением в корпоративной сети. В нем указывалось только, кто он и чем будет заниматься. Но в какой-то момент руководитель отдела ввел новое правило: поступивший на работу новичок сам должен был презентовать себя коллегам. Одним из первых, кто опробовал на себе такую презентацию, оказался новый сотрудник из Казани, который так сумел рассказать о своих родных местах и корнях, культуре и традициях народа, что по окончании работы отдел всем составом отправился на дегустацию в ресторан татарской кухни.

Такая и презентация стала настоящим событием, помогла сблизить коллектив и сократить срок адаптации нового работника. Когда об этом случае стало известно за пределами отдела, традиция такого рода презентаций стала корпоративной, что не только помогло повысить степень вовлеченности персонала, но и дало возможность быстрее адаптироваться новым сотрудникам, сокращая время на достижение ими стандартных показателей производительности.

Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к участию в конкурсе особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут получены первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании — если такие истории будут выложены в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными, что упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Таким образом, все вышеуказанные мероприятия позволят укрепить трудовую дисциплину, позволят сохранять кадры, не допуская их текучести. Что в свою очередь положительно скажется на деятельности компании в целом.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предложенных мероприятий, нами было решено провести анкетирование персонала. Все мероприятия направлены непосредственно на то, чтобы улучшить состояние корпоративной культуры, а потому мнение работников, относительно предложенных мероприятий, является важным. Оно позволит понять, какие мероприятия, принесут наибольший результат, при внедрении.