Файл: Эффективность менеджмента организации (1. Сущность ресурсов, качества и эффективности управления организацией, технология их оценки).pdf

Показатели таблицы 3 отражают снижение темпов роста объема продаж и, как следствие, темпов роста прибыли.

Данные о трудовом потенциале приведены в таблице 4

Таблица 4- Кадровые показатели ООО Торговый Дом «Профиль»

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год
Численность персонала, всего	384	409	432
Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.	12,7	15,7	17,0
Производительность труда, тыс. руб.	611,1	709,5	757,1

В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин.

С 2014 года по 2016 год среднемесячная заработная плата выросла на 34,6%, в то время как производительность труда выросла лишь на 23,8%.

Текучесть кадров довольно значительна - около 11%.

В результате в компании по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Качество продукции. Весь ассортимент, представленный ООО Торговый Дом «Профиль», обладает высоким качеством. Материалы, применяемые для изготовления мебели, обладают высокой прочностью, экологически безопасны. Срок службы мебели равен 15 лет.

Надежность и безопасность в эксплуатации. Мебель надежна в эксплуатации. Мебель прошла тест на проверку надежности и безопасности. Конструкция мебели обеспечивает полную безопасность: углы мебели; все закрепления сделаны очень устойчиво.

Особенно большие требования к безопасности предъявлялись к конструкциям движущихся элементов. Проверка показала, что даже при использовании этих узлов в течении 20 лет, механизм не сломается..

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Профиль» - стабильно развивающаяся организация.

В Новосибирске действуют несколько десятков организаций реализующих мебель. Рыночная доля большинства из них крайне незначительна, не одна из фирм не имеет доли, превышающей 10%. Таким образом, данный рынок можно характеризовать как атомистический.

---

Рынок мебели г. Новосибирска оценивался в 2012 г. в 0,5 млрд. руб. в год и имеет устойчивую тенденцию к росту (12-15% в год).

2.2 Оценка эффективности менеджмента ООО «Профиль»

Для улучшения сервисного обслуживания и показателей хозяйственной деятельности фирмы наиболее значимым фактором внутренней среды является менеджмент фирмы.

Такое положение во многом связано со спецификой фирмы - в сфере торговли менеджмент как фактор влияния всегда стоит на первом месте и во многом определяет как все остальные факторы, так положение и репутацию фирмы на рынке. Реорганизация менеджмента ООО «Профиль» позволит фирме сформировать команду специалистов, по крайней мере, на уровне руководства, и провести необходимые преобразования, дающие возможность более эффективно достигать поставленных целей.

Согласно проведенному анализу внешней среды к конкурентным преимуществам ООО «Профиль» можно отнести следущие:

близость по ключевым параметрам к конкурентам;

превосходство над конкурентами по издержкам;

возможность конкурентного маневрирования.

На основе этих преимуществ компания может выбрать определенную стратегию.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Для ООО «Профиль» наиболее подходящими являются следующие стратегии.

Продуктивно-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнований на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретном рынке.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий в торговую деятельность. Она предусматривает выбор определенных объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематически поискам новых технологических возможностей.

---

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов мебели поставщиками и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы в целом: разработка товарной политики, повышение конкурентоспособности компании.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров, Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

Обобщим полученные данные в таблице показателей эффективности управления предприятием (табл. 5).

Таким образом, данные таблицы наглядно отражают снижение эффективности управления предприятием в 2016 году по всем показателям, за исключением показателя соотношения численности линейного и функционального персонала.

Таблица 5- Показатели эффективности структуры управления ООО «Профиль»

Показатель	2015 г.	2016 г.	%
Количество уровней	3	3	100
Показатель занятости персонала в аппарате управления	1,6	0,8	47
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,6	0,6	100
Коэффициент рациональности	- 0,25	- 0,25	100
Эффективность труда управленческого персонала	37712,5	32375	84,8
Показатель производительности труда всего персонала предприятия	21550	15235, 2	70,6

---

Особо стоит отметить такую функцию управления как управление персоналом.

Отбор кадров в организации ООО ТД «Профиль» осуществляется исходя из требований к кандидатам на вакантную должность. Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Профессиональный подход к определению требований предполагает разработку должностной инструкции - документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри организации ООО ТД «Профиль» и связи за его пределами, а также стандарты исполнения работы.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО ТД «Профиль», утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Целью системы мотивации персонала посредством награждения и поощрения является моральное и материальное стимулирование работников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных работников, формирование элементов корпоративной культуры ООО ЭОКТ «Благодар» и, как следствие, достижение ее стратегических целей. Поэтому в 2015 году были разработаны стандарты по корпоративному и ведомственному награждению, а также введен конкурс «Лучший по профессии».

Таблица 6-Количество внутрифирменных наград, присужденных в 2016 году

Событие	Благодарность	Почетная грамота	Почетное звание
День работника торговли	4	5	2
Годовщина ООО ТД «Профиль»	8	58	10
Юбилеи работников	2	2	3
ИТОГО	14	65	15

Корпоративное награждение проводится к праздничным датам, юбилеям предприятий и работников - вручаются Благодарности, Почетные грамоты, присваиваются почетные звания «Лучший сотрудник», а также соответствующие каждому виду наград денежные вознаграждения, а в случае присвоения звания - золотой знак с логотипом компании.

Анализ деятельности организации показывает, что в организации никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления распределения и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников низкая заинтересованность в повышении эффективности продаж. Низкая эффективность обусловлена также тем, что:

---

фонд экономического стимулирования выделяется им из централизованных источников, имея слабую привязку к эффективности на местах;

работники не несут экономической ответственности за эффективность использования фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для работы в период резкого повышения объема работ. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования предприятия.

Данная ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации, и как следствие, несоответствия объему трудозатрат работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО ТД «Профиль» так же являются следующие аспекты:

в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

в некоторых случаях используется повременная оплата труда, тогда как в конечном итоге важен количественный результат, что также приводит к значительному снижению производительности труда;

оперативным управлением подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Другие недостатки организационной структуры:

присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней. Таковыми требованиями являются:

 организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации;

 следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

---