Файл: Оценка организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет».pdf

1. Какими профессиональными интересами вы руководствуетесь, выбирая работу в «Виолет»?
2. Какими личными интересами вы руководствуетесь, выбирая работу в «Виолет»?
3. Что вам нравится в вашей работе?
4. Что бы вы хотели улучшить в рамках культуры компании?

Было собрано 17 ответов, в процессе анализа которых был сформирован список основных и наиболее часто упоминаемых интересов персонала:

1. Удовлетворенность размером заработной платы.
2. Благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
3. Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал.

Сложность данного этапа заключалась в том, чтобы нацелить группы экспертов на выявление интересов, связанных с проблемами организационной культуры, а не деятельности предприятия в целом. В итоге из большого перечня интересов причастных сторон был выделен только небольшой их набор, поскольку формулировки интересов имеют глубокое и широкое содержание и охватывают большой перечень проблем, связанных с организационной культурой.

По результатам данного этапа алгоритма среди руководителей были выделены 4 интереса, а среди сотрудников 3.

На четвертом этапе алгоритма выявленные на предыдущем этапе интересы нуждаются в приоритизации.

Приоритизация интересов руководства была осуществлена с помощью метода парных сравнений. Поскольку данная процедура проводилась сразу после выявления интересов, то состав экспертов остался неизменным – 3 руководителя: директор, заместитель директора по финансам и исполнительный директор. Эксперты ранжировали следующие пары:

• «Создание положительной деловой репутации компании» и «Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции».
• «Создание положительной деловой репутации компании» и «Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников».
• «Создание положительной деловой репутации компании» и «Фиксация культурных элементов».
• «Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции» и «Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников».
• «Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции» и «Фиксация культурных элементов».
• «Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников» и «Фиксация культурных элементов».

Результаты сравнения пар были оформлены по методике QFD (см. табл. 2):

---

• 9 баллов – Интерес 1 намного важнее, чем Интерес 2
• 5 баллов ̶ Интерес 1 важнее, чем Интерес 2
• 1 балл – Интерес 1 так же важно, как и Интерес 2
• 0, 2 балла ̶ Интерес 1 менее важно, чем Интерес 2
• 0, 11 балла – Интерес 1 намного менее важно, чем Интерес 2

Далее было произведено выявление структуры интересов с точки зрения их приоритетности (см. табл.3).

Таблица 2

Корреляционная матрица парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Руководители»

ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес 1/Интерес 2	Создание положительной деловой репутации компании	Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников	Фиксация культурных элементов
Создание положительной деловой репутации компании	1	5	1	9
Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	0,2	1	0,2	9
Обеспечение лояльности сотрудников компании	1	5	1	9
Фиксация культурных элементов	0,11	0,11	0,11	1
Сумма по столбцу	2,31	11,11	2,31	28

Как видно из таблицы 3, наиболее значимыми интересами, причем одинаковыми по важности, группы руководителей стали «Создание положительной деловой репутации компании» (40,93%) и «Обеспечение лояльности сотрудников компании» (40,93%) (см. табл. 3).

Таблица 3

Нормализованные столбцы корреляционной матрицы парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Руководители» ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес в контексте организационной культуры	Создание положительной деловой репутации компании	Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников	Фиксация культурных элементов	Сумма ряда	Приоритет (%) Сумма ряда/итого по сумме ряда
Создание положительной деловой репутации компании	0,4329	0,4500	0,4329	0,3214	1,6373	40,93
Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	0,0866	0,0900	0,0866	0,3214	0,5846	14,61
Обеспечение лояльности сотрудников компании	0,4329	0,4500	0,4329	0,3214	1,6373	40,93
Фиксация культурных элементов	0,0476	0,0099	0,0476	0,0357	0,1409	3,52
Итого	1,0000	1,0000	1,0000	1,0000	4,0000	100,00

---

Для осуществления приоритизации интересов группы работников компании в состав экспертов вошли сотрудники, работающие в одном из магазинов сети, совмещенном с производственным цехом элитной авторской линейки кондитерских изделий «Виолет Брауни» по адресу ул. Ушинского, 9. Таким образом, в группу участников вошли как продавцы - 2 человека, так и работники производства - шеф-кондитер, 2 кондитера, кондитер-оформитель и кухонная рабочая, итого 7 человек. Данный состав позволил оценить интересы в контексте организационной культуры с точки зрения разных групп персонала.

Также как и в случае с руководителями, группе было предложено сравнить интересы попарно. Результаты вновь были трансформированы в таблицу (см. табл. 4) в соответствии с методикой QFD, балльная система которой описана выше.

Таблица 4

Корреляционная матрица парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Сотрудники»

ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес 1/Интерес 2	Удовлетворенность з/п	Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал
Удовлетворенность з/п	1	5	1
Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	0,2	1	0,11
Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал	1	9	1
Сумма по столбцу	2,2	15	2,11

Далее было произведено выявление структуры интересов с точки зрения их приоритетности в процентном соотношении (см. табл. 5).

Таблица 5

Нормализованные столбцы корреляционной матрицы парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Сотрудники» ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес в контексте организационной культуры	Удовлетворенность з/п	Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал	Сумма ряда	Приоритет (%) Сумма ряда/итого по сумме ряда
Удовлетворенность з/п	0,4545	0,3333	0,4739	1,2618	42,06
Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	0,0909	0,0667	0,0521	0,2097	6,99
Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал	0,4545	0,6000	0,4739	1,5285	50,95
Итого	1,0000	1,0000	1,0000	3,0000	100,00

---

Из таблицы 6 видно, что ключевыми интересами сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» являются «Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал» (50,95%), это обусловлено тем, что кондитеры действительно заинтересованы в непрерывном совершенствовании своего мастерства и определяют свою профессию как искусство, а себя, следовательно, как творцов, и «Удовлетворенность размером заработной платы» (42,06%), что было ожидаемым, т.к. такая потребность работников является базовой в российских реалиях (см. табл. 5).

Далее, на пятом этапе, согласно алгоритму, следует проанализировать когерентность уровневых интересов с помощью сетки Мазера (см. рис. 2).

Рис. 2. Сетка Мазера для выявления когерентности интересов сторон «критической группы» ООО «Кондитерская «Виолет»

Как следует из рисунка, все интересы, прошедшие процедуру приоритизации, тесно взаимосвязаны, определяют и дополняют друг друга. Такая когерентность имеет потенциал успешности организационной культуры.

На шестом этапе определяются критерии оценки успеха организационной культуры, которая основывается на принципе удовлетворения интересов «критических» сторон.

Было решено, что вышеперечисленные интересы руководителей и сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» смогут найти отражение в следующих критериях:

1. Уровневая когерентность организационной культуры.
2. Деловая репутация компании.
3. Лояльность сотрудников.
4. Удовлетворенность сотрудников профессиональным развитием.
5. Удовлетворенность сотрудников размером заработной платы.

Критерии могут быть проиллюстрированы моделью в форме пятиконечной звезды (см. рис. 3).

Рис. 3. Модель «Звезда успеха» организационной культуры

ООО «Кондитерская «Виолет»

Под уровневой когерентностью организационной культуры понимается способность культуры быть внутренне скореллированным конструктом, сохраняющим такую способность на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Руководители и сотрудники, хоть и в разной степени, всегда заинтересованы в том, чтобы интерпретировать существующую организационную реальность в одном содержательном ключе для получения личных выгод.

В положительных значениях деловой репутации заинтересованы все причастные стороны, поскольку, являясь неосязаемой, она отражает истинную природу предприятия как в процессе взаимодействия с персоналом компании, так и в направлении внешней среды.

---

Лояльность персонала отражает способность предприятия и его организационной культуры сформировать такую атмосферу, которая сможет не только привлекать талантливых и ценных сотрудников, но и удерживать их, в том числе и благодаря организационной лояльности. Формирование лояльного персонала свидетельствует об успехе организационной культуры, поскольку лояльные сотрудники нацелены на защиту интересов организации и максимальную результативность за счет привлечения всех имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Удовлетворенность на рабочем месте – один из показателей социального самочувствия сотрудников организации, способный оказывать значительное влияние на здоровье взаимоотношений внутри трудового коллектива, поэтому оценка уровня удовлетворенности значимыми для персонала элементами (в данном случае удовлетворенность размером заработной платы и профессиональным развитием) является важной составляющей успешности организационной культуры в целом.  Высокая удовлетворенность сотрудников характеризуется преобладанием позитивного и конструктивного отношения к работе, которое проявляется в исполнительности, высокой степени ответственности за выполняемый в организации функционал, стремлении выполнить свою работу как можно лучше, соблюдении норм поведения и требований организации, взаимопомощи, сотрудничестве, благоприятном настрое при общении с коллегами и т.д. Напротив, неудовлетворенность сотрудников проявляется в низких результатах труда, рестрикционизме, коллективных конфликтах в борьбе за ограниченные ценности и ресурсы, высокой текучести кадров, нарушении норм поведения и правил техники безопасности и т. д.

Данный этап завершает первый блок исследования и суммирует необходимую информационную базу для реализации последующих этапов.

II блок исследования. Результативность выявленных критериев успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет».

Седьмой этап алгоритма включает в себя исследование уровневой когерентности организационной культуры.

Диагностика начинается с проведения анкетирования в форме кейс-интервью, вопросник представляет собой набор из 16 практических ситуаций, которые могут возникнуть в любой компании в условиях неполноты информации, при этом принять решение или найти выход из ситуации респонденту требуется немедленно. Каждый из ответов в каждом случае представляет собой равновесия, характерные для определенного типа организационной культуры, а именно:

---