Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 34
Скачиваний: 2
Введение
Целью данной работы является рассмотрение антикризисной кадровой политики, снижение сопротивляемости сотрудников изменениям и коммуникации в антикризисном управлении человеческим капиталом.
Управление человеческими ресурсами в контексте антикризисного управления включает в себя не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановка кадров и др.), но и сочетание факторов социально-психологического, нравственного характера, демократического стиля управления, бережного отношения к потребностям человека, учитывая его индивидуальные особенности и т.д. . Управление персоналом в таких условиях призвано учитывать весь спектр проблем сотрудников, корректировку внешних и внутренних условий функционирования и развития организации.
1. Причины возникновения кризисной ситуации
Слово кризис происходит от греческого krisis, что означает решение, исход. Впоследствии расширилось понятие кризиса, применимое к любому внезапному переходу, к любым изменениям, воспринимаемым как нарушение преемственности, существующей тенденции.
В период экономического процветания новое растет, но старое не разрушается, но рано или поздно накопление внутренней нестабильности достигает кризиса, который обычно раздражается внешним ударом.
Главная функция кризиса - разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны, которые являются наиболее организованным целым. Происходит упрощение системы и увеличение ее гармонии.
В экономике кризис разрушает множество самых слабых и наименее целесообразно организованных предприятий, отбрасывая устаревшие методы производства, устаревшие формы организации бизнеса в пользу тех методов и форм, которые более современны, которые только встречаются. Общий коллапс коснулся многих передовых предприятий.
Широкий спектр кризисов вызван огромным количеством причин:
- объективные - связанные с циклическими потребностями модернизации и реконструкции экономических систем;
- субъективные - отражают управленческие ошибки;
- природные - характеризуют экстремальные природно-климатические условия;
- внешние - связанные с тенденциями макроэкономического развития;
- внутренние - связанные с этим внутренние организационные вопросы;
- случайные - кризис, обусловленный случайными явлениями, процессами;
- регулярные - повторяющееся и стабильные.
Последствия большинства кризисов непредсказуемы, но мы можем попытаться предположить, что кризис может ослабнуть или ухудшиться, выход из кризиса может быть мягким или каким-то качественным изменением, система после кризиса может восстановиться или, наоборот, рухнуть, изменения могут быть обратимыми и необратимыми, кризис может исчезнуть, и вскоре может возникнуть новый.
Успех антикризисного менеджера зависит как минимум от решения двух проблем, вызванных его взаимоотношениями с персоналом кризисного предприятия. Во - первых, это проблемы собственного приспособления к новой должности - и в этом контексте к новой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новой рабочей силе. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.
Однако в силу специфики деятельности антикризисного управляющего (в частности ограничений, накладываемых планом финансового оздоровления) каждый из этих полярных подходов страдает существенными недостатками. Реализация технократического подхода - это возникновение феномена сопротивления стратегическим изменениям в кризисном бизнесе. При втором подходе существует чрезвычайно высокий риск того, что естественный ход процессов антикризисного решения не соответствует срокам, указанным в плане финансового оздоровления. Таким образом, в обоих случаях план финансового оздоровления находится под угрозой дефолта.
Кризисные менеджеры сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:
1) Конфликты, в которых он участвует как одна из активных сторон.
2) Конфликты, возникающие в трудовом коллективе, который должен решать и выполнять свою функцию лидера.
Характер конфликтов, возникающих в кризисной ситуации предприятия, определяется тем, какой из двух факторов - содержание производственно-управленческой деятельности или отношения в ней складываются, доминируют в конфликтной ситуации. Если доминирует первый фактор, то антикризисный менеджер сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, конфликтностью, зависимостями задач, различными ценностями, установками и связанными с ними принципиальными различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникации. Если доминирует второй фактор, то в кризисном состоянии на предприятиях социальные и межличностные конфликты уходят на второй план вместе с проблемами печатного производства. Необходимо учитывать существующие установки самого антикризисного менеджера - решать производственные проблемы или отношения, которые во многом могут определять характер и направление развития конфликтов развития в условиях кризиса предприятия.
Современные исследования свидетельствуют о том, что конфликтная ситуация предприятия в условиях кризиса определяется следующими основными факторами:
1) Готовность / неготовность команды кризисного предприятия к стратегическим изменениям;
2) взаимное восприятие антикризисного менеджера и работников кризисного предприятия;
3) Особенности организационной культуры кризисного предприятия.
2. Основные проблемы управления персоналом на кризисном предприятии
С точки зрения человеческого фактора кризисная ситуация характеризуется возникновением как минимум двух проблем: несоответствием между профессиональными инструментами, которыми владеют организации работников, и теми, которые необходимы для новой ситуации, и неадекватностью норм и правил внутренней организационной жизни новым условиям.
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения кризисной ситуации человеческий компонент определяется извне, необходимо менять вид профессиональной деятельности, а изнутри — в соответствии с организационной культурой.
Поэтому переход от стадии становления организации к ее интенсивному росту обычно сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем это кризисом роста.
Этапы становления, как правило, характеризуются, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков, подготовленных на основе потребностей рынка, создающих и предлагающих новый (или желаемый) продукт и других преобладающих внутри организации тесных, доверительных, почти "семейных" отношений, свойств органической организационной культуры. Чтобы, однако, организация могла эффективно функционировать в фазе интенсивного роста, "творцы" (или в дополнение к ним) должны быть заменены" продавцами", торговцами и т. д. предпринимателями. специалисты, которые могут обеспечить продвижение продукции на рынке. Кроме того, изменение профессиональной и ролевой структуры организации приводит к появлению новых организационных и культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития "дилеров" находятся в постоянной конкуренции друг с другом, характерной для предпринимательской организационной культуры.
Еще одна кризисная ситуация предполагает переход организации из фазы интенсивного роста в стадию стабилизации. Назовем это кризисом зрелости. Фазовая стабилизация требует специалистов, способных создать эффективную технологию и зафиксировать (опять же, в технологических схемах) наиболее удачные подходы, найденные в период интенсивного роста организации. То есть "продавцы" - популярные на стадии интенсивного роста-должны быть заменены (или дополнены)"технологами". А средой для их функционирования должны быть правила строгой иерархии, субординации, определенности определенной профессиональной деятельности. Этот тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, которая противоречит той деловой культуре, которая была эффективной на предыдущем этапе.
Следующий кризис ожидается организацией при переходе от стадии стабилизации к стадии спада. Именно этот кризис можно считать настоящим кризисом. Чтобы выжить в условиях упадка организации, нужны очень специальные специалисты, способные объединить навыки разработчиков, продавцов и технологов. В условиях меняющихся норм и правил можно предположить, что сотрудникам организации потребуется совершенно особый стиль взаимоотношений-ориентированный на лидера. Для преодоления реального кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. В то же время, в зависимости от специфики организации, это может быть харизма лидера, суперпрофессионала или коммуникатора.
Общий коллапс коснулся многих передовых предприятий.
Широкий спектр кризисов вызван огромным количеством причин:
- объективные-связанные с циклическими потребностями модернизации и реконструкции экономических систем;
- субъективные-отражают управленческие ошибки;
- природные-характеризуют внешние природно-климатические условия;
- Внешние-связанные с тенденциями макроэкономического развития;
- внутренние-связанные с этим внутренние организационные вопросы;
- случайность-кризис, обусловленный идентичными явлениями, процессами;
- регулярное, регулярно повторяющееся, стабильное и предсказуемое.
Последствия большинства кризисов непредсказуемы, но мы можем попытаться предположить, что кризис может ослабнуть или ухудшиться, выход из кризиса может быть мягким или каким-то качественным изменением, система после кризиса может восстановиться или, наоборот, рухнуть, изменения могут быть обратимыми и необратимыми, кризис может исчезнуть, а могут возникнуть новые.
Успеху антикризисного менеджера завидуют как минимум от решения двух проблем наряду с отношениями с лицами, имеющими кризисный бизнес-персонал. Во - первых, это проблемы собственного приспособления к новой должности в данном контексте к новой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новой рабочей силе. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.
Таблица 1. Типология ситуаций собственно кризиса в организации
|
Эмоциональная |
Инструментальная оснащенность |
|
|
Составляющая |
Кадровый состав организации |
|
|
Кадровый состав |
обладает необходимыми профессиональными навыками |
не обладает необходимыми профессиональными навыками |
|
не ориентирован на изменения |
Ситуация 1 |
Ситуация 2 |
|
ориентирован на изменения |
Ситуация 4 |
Ситуация 3 |
Ситуация 1. Сотрудники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментами.
Ситуация типична для многих относительно высокотехнологичных отраслей промышленности и осложняется тем, что она находится в узкоспециализированной, но очень сложной организации, в которой обычно формируются высоко сплоченные команды, не ориентированные на перемены. Осознавая свою высокую готовность, сотрудники организации обычно закрывают глаза на изменения внешней обстановки, в которой их продукция становится ненужной.
Задача руководителя, оказавшегося в такой ситуации, заключается в повышении уровня мотивации сотрудников к переменам, поиску новых направлений деятельности. Для этого они могут прибегнуть к провоцированию изменения ценностных ориентаций через конфликты. Стратегия работы с персоналом в этих условиях находится в плоскости "принуждение-конфликт-усиление". Либо руководитель сможет убедить сотрудников в правильности предложенной стратегической ориентации компании и наладить нормальный рабочий контакт со своими подчиненными, либо это не будет успешным, и тогда остается только избавиться от "идеологически настроенных" сотрудников.
Ситуация 2. Сотрудники организации не хотят работать в новых условиях и не оснащены инструментами.
Часто эту ситуацию вполне справедливо считают кризисом в узком смысле слова. Люди в организации считают, что из всех причин их трудного положения больше всего связаны с внешними факторами, которые практически не имеют никакого влияния на него. Оценка собственных средств (кроме финансовых и материальных ресурсов) часто необоснованно завышена. Как правило, в организации доминирует "технократическая ориентация", отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отвергает любую ориентацию "на клиента", любое изменение в собственном поведении воспринимается как отпадение.
По отношению к руководителю сотрудники организации стараются осуществлять манипуляции, т. е. включать его в свою собственную игру, заручаться его поддержкой в борьбе с "агрессивной" средой.
Самым простым выходом из кризиса для такой организации было бы полное обеспечение ее ресурсами для осуществления своей обычной деятельности. Понятно, что в рыночных условиях это невозможно или сложно. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы противостоять манипулированию персоналом и постепенному внедрению конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационного стандарта. Это позволяет "воспользоваться" инициативой в управлении и создать новую управленческую команду.