Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 50
Скачиваний: 2
Таблица 3. Сравнение методов преодоления сопротивления
|
Метод |
Условия применения |
Преимущества |
Недостатки |
|
Принудительный |
Большая срочность |
Быстрота изменений |
Большое сопротивление |
|
Адаптированный |
Небольшая срочность |
Слабое сопротивление |
Медленность |
|
Кризисный |
Угроза существования |
Слабое сопротивление |
Жесткий дефицит времени. Риск неудачи |
|
Управляемое сопротивление |
Средняя точность |
Слабое сопротивление. Подгонка к моменту |
Сложность |
Заключение
Тема моей работы «Управление персоналом кризисного предприятия» стоит в дисциплине Управление человеческими ресурсами. Если предприниматель (менеджер) отчетливо представляет себе сущность кризиса, его причины и последствия, то существует большая вероятность, что есть все основания для преодоления негативных последствий этого явления. Можно ли предвидеть кризисы и пытаться их прогнозировать? Возможно ли предвидеть последствия и какими они будут? Современные менеджеры часто сталкиваются с такого рода проблемами и их задача вовремя среагировать и принять верное решение, для того чтобы нивелировать последствия того или иного кризиса.
Кадровая политика относится к утвержденной системе целей, задач, руководящих принципов, приоритетов и форм управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть реалистичной, творческой, ориентированной на устойчивое развитие организации, привлечение к работе людей с предпринимательскими и инновационными тенденциями. Она должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (филиалы, дочерние предприятия и т. д.), которые охватывают все групповые кадровые и управленческие процессы с различными механизмами воздействия на них.
В чрезвычайных условиях кадровая политика трансформировалась, что обусловлено ограниченностью финансовых ресурсов, фактом организационных изменений и сокращением количества социальных программ, сокращением численности работников и повышением социально-психологической напряженности на рабочем месте.
Антикризисная команда состоит из руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с совершенствованием и развитием бизнеса, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленных целей, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.
Менеджеры в этой команде должны уметь: легко адаптироваться к любым изменениям; при необходимости руководить любым структурным подразделением; поощрять сотрудников к выполнению новых задач антикризисного управления, избавляться от психологического напряжения в коллективе.
Потенциал человеческих ресурсов характеризует ценность человеческого капитала (ресурсов) общества, т. е. наиболее важных составляющих его составляющих. Есть два основных способа оценить человеческие ресурсы:
- модели активов или затратный подход (учет расходов на человеческий капитал, долгосрочных инвестиций в прирост капитала, стандартных периодов амортизации и списания убытков);
- полезные модели (оценка эффекта (полезности) инвестиций в человеческие ресурсы и оценка экономического эффекта от изменений в поведении людей после произошедших событий (рост производительности труда, качества, продаж и др.);)).
Индикаторами потенциала человеческих ресурсов могут служить такие показатели, как численность работников, их профессиональная квалификация и гендерный состав, штатное расписание по должностям, специальностям и профессиям и т.д.
Необходимо выявить важные показатели кадрового потенциала: численность уволенных работников и их профессионально-квалификационная структура в сравнении с потребностями рынка труда, численность нуждающихся в переподготовке для трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты, численность и профессионально-квалификационная структура работников на открытии новых производственных мощностей.
Затраты на реконструкцию кадрового потенциала складываются из расходов на переподготовку и повышение квалификации, изучение рынка труда, увольнение работников (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка, трудоустройство, Социальная защита).
Компании, не связанные с интеллектуальными услугами (розничные торговые точки), могут позволить себе быть более ликвидными. Их последствия в данном случае менее заметны, так как розничные продажи происходят по определенной схеме и отношения с конечными потребителями не основаны на конкретном сотруднике.
Необходимо добиться такого положения дел, при котором уход сотрудника из организации не приведет к потере знаний и клиентов. Тогда оборот будет приемлемым, и компания не получит сильного финансового удара.
Кризисная ситуация на предприятии всегда сопровождается изменениями в деятельности персонала и любое изменение встречает сопротивление. Противоречия между новой стратегией и старыми традициями управления вызывают системное сопротивление, от которого зависит предотвращение или преодоление кризиса.
Необходимо проанализировать и спрогнозировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; снизить это сопротивление до минимально возможного уровня; и укрепить новое состояние.
Существует индивидуальное сопротивление изменениям и антиинновационные барьеры на уровне организации.
Индивидуальное сопротивление переменам возникает тогда, когда человек не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях перемен, боится неизвестного). В то же время он вынужден идти на риск (что противоречит его характеру), чувствует себя ненужным, не способен выполнить новую задачу и (или) не хочет осваивать новые виды деятельности и осваивать новый стиль поведения.
Антиинновационными барьерами на уровне организации являются: инерционность существующих организационных структур, сложность переориентации мышления в связи с установившимися социальными нормами; сопротивление передаче полномочий определенным группам и возможным изменениям, изменения, накопленные на внешних консультантах.
Конфликты обусловлены следующими основными факторами: готовностью (нежеланием) сотрудников предприятия к необходимым изменениям; взаимным восприятием (принятием/неприятием) руководителя и персонала; элементами организационной культуры предприятия.
Готовность коллектива к переменам определяется характером мотивации сотрудников и уровнем их профессиональной компетентности. Существует множество конфликтных ситуаций, и их можно классифицировать по-разному.
Важную роль играет организационная (корпоративная) культура – мощный стратегический инструмент, который позволяет сконцентрировать все подразделения и всех сотрудников на общих целях, мобилизовать инициативу сотрудников и способствовать продуктивному сотрудничеству между ними.
Рассматриваются также методы управления, задачей которых является преодоление сопротивления путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников трансформации.
Список литературы
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: «Питер», 1999. – 414 с.
- Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
- Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов ВУЗов, обуч. по спец. экономики и управления (060000)/В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.
- Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. – 5-е изд. – М.: Академический проспект: Трикста, 2005. – 560 с.
- Мак-Грегор Джена. Ford: новый босс// Business Week Россия. – М.: 2006 №34 – с. 14-18.
- Мухачев В.М., Пухов Д.В. Управление персоналом в ситуации кризиса//Научно-практический журнал Северо-Западной академии государственной службы. 2005. №4. с. 164–169.
- Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 416 с.