Файл: кризисный предприятие управление персонал.pdf

Ситуация 3. сотрудники организации хотят работать в новых условиях, но они не оснащены инструментами.

Такая ситуация может возникнуть в организации, где-либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы ему следовать. Зачастую именно такие предприятия являются инициаторами процесса банкротства.

Для сотрудников такого бизнеса обычно самым важным является вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя - они будут готовы ему подчиняться только в том случае, если он сам сможет работать по-новому. Для руководителя такая ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого ему и созданной им управленческой команде необходимо уметь работать в режиме" обучения " и постоянного обучения.

Ситуация 4. Сотрудники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующими инструментами.

Может возникнуть вопрос, почему организация находится в кризисной ситуации? Просто потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними причинами. Организация с такой кадровой ситуацией характеризуется высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизации. Такая организация отличается вниманием к ценностям и острым отношением к профессионализму руководителя. Причем не столько за наличие специальных узких знаний, сколько за его способность сформулировать образ будущего и приемлемые для сотрудников цели и ценности. Сотрудники хотят видеть в своем менеджере транспрофессионала, а также наделенного лидерскими качествами.

3. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

Для поддержания конкурентоспособности предприятиям в условиях меняющейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимся персоналом, а также, при надобности, получать необходимое количество сотрудников с соответствующим уровнем квалификации. Одной из главных предпосылок конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого, необходимо пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались бы в системные модели механизма стратегического управления. Кризис предприятия - это производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая создания комплекса мер и инструментов, направленных на решение проблемы, чтобы система производства вышла из кризиса. В процессе корпоративного управления персоналом решаются задачи анализа, диагностики, прогнозирования и разработки контрольных мероприятий, которые по многим характеристикам должны быть отнесены к классу слабо формализованных задач. Это определяет необходимость использования методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

---

Менеджер, работающий с производственными целями и ожидаемыми результатами, должен предоставлять информацию и обратную связь для предоставления консультаций и тренингов, анализа результатов и предоставления стимулов. Процесс управления трудом является частью общей стратегии предприятия и необходим с целью упорядочения процедуры реализации производственных функций каждого работника, объединения вопросов стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана компании. Иными словами, система управления человеческими ресурсами направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности на всех уровнях производственной иерархии.

Согласованность стратегии управления персоналом с глобальной стратегией развития предприятия является важнейшим аспектом управления персоналом в рамках антикризисного управления предприятием. Наступательная или оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы предъявляет определенные требования к свойствам, персоналу и включает в себя определение функций следующих видов управленческой деятельности: подбор и расстановка кадров, вознаграждение и мотивация, оценка, развитие и обучение, движение и поддержка.

4. Кадровая политика в условиях кризиса

Кадровая политика относится к утвержденной системе целей, задач, руководящих принципов, приоритетов и форм управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть реалистичной, творческой, ориентированной на устойчивое развитие организации, привлечение к работе людей с предпринимательскими и инновационными тенденциями. Она должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (филиалы, дочерние предприятия и т. д.), которые охватывают все групповые кадровые и управленческие процессы с различными механизмами воздействия на них.

В чрезвычайных условиях кадровая политика трансформировалась, что обусловлено ограниченностью финансовых ресурсов, фактом организационных изменений и сокращением количества социальных программ, сокращением численности работников и повышением социально-психологической напряженности на рабочем месте.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса:

---

- создание команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

- сохранение основных кадровых ресурсов организации: руководителей, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;

- реструктуризация персонала на предприятии по целому ряду причин: организационные изменения в ходе реструктуризации, реализация инвестиционных и инновационных проектов, диверсификация производства, реорганизация предприятия;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

- обеспечение социальной защиты и трудоустройства уволенных работников.

Конфликт:

Конфликты обусловлены следующими основными факторами: готовностью (нежеланием) сотрудников предприятия к необходимым изменениям; взаимным восприятием (принятием/неприятием) руководителя и персонала; элементами организационной культуры предприятия.

Готовность коллектива к переменам определяется характером мотивации сотрудников и уровнем их профессиональной компетентности. Существует множество конфликтных ситуаций, и их можно классифицировать по-разному. Давайте рассмотрим классический способ классификации конфликтов.

Ситуация A. сотрудники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Поэтому команда обладает высокой степенью готовности к изменениям. Однако возможны конфликты ценностей, и отношение к профессионализму руководителя ухудшается.

Руководитель должен уметь сформулировать образ будущих и приемлемых целей и ценностей для команды.

Ситуация Б. сотрудникам нравится работать в новых условиях, но они не очень хорошо подготовлены к этому. На первый план выходят конфликты функциональных ролей. Стратегической задачей руководителя является организация процесса повышения профессиональной компетентности сотрудников. Как сотрудникам, так и руководителям бывает трудно освоить новые задачи.

Руководство не должно быть вовлечено в конфликтные отношения с сотрудниками и должно транслировать те противоречия, которые возникают в плане профессионального развития. Главным способом преодоления конфликтов для руководителя является инструктаж подчиненных.

Ситуация B. сотрудники не хотят работать в новых условиях, но они хорошо подготовлены профессионально. На первый план выходят показательные конфликты. Задача руководителя - повысить уровень мотивации сотрудников. Вы можете прибегнуть к провоцированию изменения ценностной ориентации через конфликты.

---

Руководитель либо сможет убедить сотрудников в правильности предлагаемых изменений, либо должен будет избавиться от сопротивления сотрудников.

Ситуация Г. сотрудники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выходят коммуникативные конфликты. Руководитель занимается сочетанием функционального и индикативного управления конфликтами. Команда старается переложить всю ответственность на менеджера.

Рекомендации по управлению работниками на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью приведены в табл. 2.

Таблица 2. Способы управления людьми на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью

Люди способны справиться с неизвестностью и неопределенностью	Люди не любят иметь дело с неизвестностью и неопределенностью
Менее структурированная деятельность	Более структурированная деятельность
Меньше писаных правил	Больше писаных правил
Многообразие организационных форм	Большая унификация организационных форм
Менеджеры больше вовлечены в стратегическую деятельность	Менеджеры больше занимаются деталями
Менеджеры более ориентированы на взаимодействие друг с другом и проявляют гибкость в стиле управления	Менеджеры больше ориентированы на выполнение задачи и последовательны в стиле управления
Менеджеры в большей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения	Менеджеры в меньшей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения
Высокая текучесть кадров	Низкая текучесть кадров
Более амбициозные работники	Менее амбициозные работники
Более низкие требования, обеспечивающие удовлетворенность	Более высокие требования, обеспечивающие удовлетворенность

Большую роль играет организационная (корпоративная) культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.

Методы управления сопротивлением

Основная задача – преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразования.

---

«Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений:

• Образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и распространений докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;
• Участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной;
• Помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;
• Переговоры и соглашение: цель обмена мнениями – достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в план изменений; но, договорившись с одними, можно вызвать тем самым претензии у других;
• Манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений;
• Открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением». [3]

Весьма популярна и классификация методов проведения изменений, данная И. Ансоффом, который выделяет четыре типа управления преобразованиями и сопротивления персонала:

• «принудительное управление переменами: предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Метод дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокращение времени реагирования, и поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени, если неясна природа сопротивления;
• кризисное управление (в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер. Чтобы ускорить этот процесс, до настоящего кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», что снижает сопротивление переменам и увеличивает шансы на успешный вывод из кризисной ситуации;
• адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений. Используется, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет;
• метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод – с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному. Используется поэтапный подход. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Метод достаточно сложен и требует специальных навыков (см. табл. 3)». [1]

---