Файл: Шевчук Д.А. - Конфликты. Избегать или форсировать Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни - 2009.pdf

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

256

3

 Достижение соглашения. Этот этап ведения переговоров завершает длительный и

трудный поиск решения проблемы: конфликтующие стороны приступают к разработке ито-

говых договоренностей. При работе над соглашением участникам переговоров предстоит

сделать окончательный выбор, который должен находиться в зоне допустимых для обеих

сторон решений. Допустимые решения предполагают меру того, на что в принципе оппо-

ненты могут согласиться.

Эта  облапь,  где  возможно  достижение  соглашения,  называется  переговорным  про-

странством. Любые договоренности могут быть достигнуты только в его рамках. Если вы

пришли в антикварный магазин, чтобы купить старинный серебряный сервиз стоимостью

в тысячи долларов, а у вас – только сотенная купюра, не стоит ожидать, что искусные пере-

говоры помогут вам покрыть эту разницу. Торг здесь неуместен.

Графически самый простой вариант переговорного пространства можно представить

рис. 18.2.

Рис. 18.2

Пределы  допустимых  для  каждой  из  сторон  решений  могут  располагаться  весьма

далеко от первоначально заявленных позиций. Поэтому достижение соглашения более веро-

ятно  в  центральной  зоне  переговорного  пространства,  относительно  равно  удаленной  от

границ допустимого. В этом случае принятое решение воспринимается оппонентами как

вполне  удовлетворительное.  Чем  дальше  находится  выбранный  парна  m  от  центральной

зоны,  тем  больше  достигнутое  соглашение  соответствует  целям  одной  стороны  и  носит

вынужденный характер для другой. Последняя склонна оценивать такое развитие событии

скорее как поражение, хотя принятое решение и находится в области переговорного про-

странства.

Графическое изображение переговорного пространства больше напоминает простран-

ство для торга. Но даже в случае реализации этой стратегии возможное взаимодействие сто-

рон по размену уступками далеко не всегда укладывается в столь простую схему. Если же

говорить о переговорах на основе интересов, то они могут быть проведены и вовсе без усту-

пок. Поэтому в действительности переговорное пространство является более сложным и

многомерным

.

Достижение соглашения возможно на основе 

трех типов решений

:

• серединного:

• асимметричного:

• принципиально нового решения.

Типичным решением на переговорах является 

серединное

, или 

компромиссное

, реше-

ние. В этом случае конфликтующие стороны идут на взаимные уступки. При этом уступки

должны быть примерно равноценны. Лучше, если равенство шагов навстречу друг другу

может быть выражено в числовых значениях, тогда определение «середины» не составит

особого труда. Легче всего это сделать в ситуации «купли – продажи». Продавец запраши-

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

257

ваем максимальную цену за свой товар, а покупатель предлагает минимальную. Если сто-

роны заинтересованы в заключении сделки, то начинается «

переговорный менуэт

»: про-

давец  и  покупатель.  не  упуская  из  виду  собственной  выгоды,  делают  последовательные

уступки.

Однако чаше участники переговоров находятся и такой ситуации, когда сложно опре-

делить равноценность уступок. Размен уступками может осуществляться в соответствии с

их различной значимостью для конфликтующих сторон: уступая оппоненту в одном вопросе

– менее важном для себя, участник переговоров получает взамен преимущество в другом

вопросе – более значимом для него. Непременное условие при таком поиске компромисса

заключается в том, чтобы уступки не пересекали границы минимальных значений интере-

сов обеих сторон (рис. 18.3). В противном случае принятое решение окажется за рамками

переговорного пространства. Это условие получило название 

принципа Парето

, по имени

известною итальянского социолога и экономиста В. Парето (1848 – 1923), разработавшего

этот принцип в 1904 г. На схеме, поясняющей принцип Парето, точка С обозначает мини-

мальную величину, отражающую степень удовлетворения интересов стороны А: точка D –

стороны В. Заштрихованный сектор представляет собой переговорное пространство, в зоне

которого оппоненты могут пойти на взаимные уступки (см рис. 18.3).

Рис 18.3

Подобное решение было найдено в конфликте, развернувшемся вокруг Панамского

капала. С 1903 г. зону этого капала контролировали США, вложившие в его строительство

огромные суммы. В течение многих десятилетий панамцы требовали передачи канала в их

управление. К середине 70-х конфликтное противостояние обострилось настолько, что сто-

роны вынуждены были вступить в переговоры. В 1977 г. был заключен договор о передаче

канала (который принес только за последние 20 лет не один миллиард долларов дохода)

Панаме к 2000 г.

Второй тип решений – 

асимметричное решение

, при котором уступки одной из сторон

конфликта значительно превышают уступки другой. Соглашение на основе такого решения

чаше всего принимается в тех ситуациях, когда:

• имеет место значительное различие в соотношении сил конфликтующих сторон;

• один из участников переговоров считает дальнейшую конфронтацию рискованной и

грозящей еще большими потерями;

• проблема, требующая решения, для одного из оппонентов гораздо менее важна в срав-

нении с перспективами дальнейших взаимоотношений.

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

258

Все эти факторы могут иметь место, например, в конфликте между родителями и их

сыном-подростком,  который  в  итоге  соглашается  на  принятие  асимметричного  решения,

получая явно меньше условной половины.

Степень асимметрии может быть различной. Крайним ее выражением является почти

полное пренебрежение интересами одной из конфликтующих сторон. Именно такой харак-

тер носил по отношению к Германии Версальский договор 1919 г., заключенный после окон-

чания Первой мировой войны. И если асимметричное решение в целом наименее стабильно,

то  при  значительной  асимметрии  оно  зачастую  воспринимается  как  временная  уступка

оппоненту.  В  этом  случае  у  проигравшей  стороны  возникает  желание  взять  реванш,  как

только для этого представится возможность. Развитие исторических событий после заклю-

чения Версальского договора вплоть до начала Второй мировой войны яркая и трагичная

иллюстрация последствий асимметричного решения.

Третий тип решения – 

принципиально новое решение

, при котором противоречие пол-

ностью разрешается или становится несущественным, и отношения конфликтующих сто-

рон меняются кардинальным образом. Поиск такого решения наиболее сложен и требует

кропотливой работы участников переговоров, ориентирующихся на полное завершение кон-

фликта.

Принципиально новое решение может быть найдено на основе тщательного анализа

соотношения  интересов  сторон.  Это  позволяет  выявить  непересекающиеся  интересы  и

тем самым разрешить конфликт к взаимному удовлетворению оппонентов. Эффективность

такого пути можно увидеть на классическом примере с двумя сестрами, которые ссорились

из-за апельсина. В конце концов, они пошли на компромисс и разделили апельсин пополам.

После чего одна сестра выжала из своей половины сок, выбросив кожуру, а другая исполь-

зовала кожуру для торта, выбросив сам фрукт. Если бы одна сестра получила весь фрукт, а

другая – всю кожуру, они бы выиграли обе, избежав взаимных потерь.

Другой путь к принципиально новому решению возможен через изменение интере-

сов или их переоценку. В этом случае имеет место включение обсуждаемой проблемы в

более широкий контекст. Такое происходит, например, когда оппоненты объединяются перед

липом  обшей,  более  серьезной  опасности  и  их  частные  противоречии  воспринимаются

иначе. Например, в эпоху республиканского Рима, в период сложной внутриполитической

борьбы, было заключено соглашение – знаменитый Триумвират (60 г. до н. э.) – между могу-

щественными деятелями Рима – Цезарем. Помпеем и Крассом, объединившее их усилия в

противостоянии сенату.

Характеризуя принципиально новое решение, следует отметить, что на практике оно

часто включает в той или иной мере элементы компромисса.

Работа над соглашением

 может осуществляться в двух вариантах. Первый предпола-

гает сначала заключение соглашения в общих чертах, а затем – согласование деталей по

каждому спорному вопросу. Возможен и другой путь. В этом случае участники перегово-

ров прибегают к последовательному согласованию каждого спорного вопроса, что создает

серию  детализированных  договоренностей.  Комбинация  этих  частных  решений  и  соста-

вляет итоговое соглашение. Какой бы вариант ни был выбран, работа над соглашением вклю-

чает в себя ряд последовательных действий.

Прежде всего участники переговоров должны 

разработать объективные критерии

,

позволяющие оценить выработанные варианты решения проблемы. В качестве таких кри-

териев могут быть использованы:

• общие ценности, моральные принципы;

• обычаи и традиции, уважаемые обеими сторонами;

• законы, инструкции, профессиональные нормы;

• экспертные оценки;

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

259

• прецеденты;

• пены.

Используемые критерии должны быть независимы от желаний сторон, иначе они не

будут восприниматься как справедливые. Критерии должны быть практичными и устраи-

вать всех участников переговоров. Пренебрежение этими характеристиками может приве-

сти к неразумному соглашению и иметь печальные последствия. Взгляните па географиче-

скую карту мира и обратите внимание на контур границ Израиля. На многих участках она

представляет собой прямую линию. Одна из таких линий появилась после Первой миро-

вой войны и рассекла Голанские высоты на две части так, что Галилейское озеро (основной

резервуар питьевой воды в регионе) оказалось на одной территории (впоследствии – у Изра-

иля), а истоки многих рек, впадающих в это озеро – на другой территории (впоследствии –

у Сирии). Столь непродуманное решение до сих мор дает о себе знать в Ближневосточном

конфликте.

Следующий шаг участников переговоров при работе над соглашением заключается 

в

выборе при помощи объективных критериев наиболее приемлемого решения

. Идет ли речь

о позиционном торге или о переговорах на основе интересов, рассчитывать на прочность

договоренностей можно тогда, когда в их основе – устраивающее обе стороны решение.

И, наконец, последнее – 

утверждение решения на основе выбранного метода

. На дву-

сторонних переговорах процедура принятия решения достаточно проста. Если оппоненты

ориентируются на стратегию торга, то решение принимается, сели обе стороны согласны с

ним или одна сторона просто капитулировала. В ситуации переговоров на основе интересов

не только имеет место обоюдное согласие сторон, но и отсутствует вынужденный характер

такого шага. На многосторонних переговорах применяются следующие методы принятия

решения; 1) консенсус, 2) большинство голосов.

Метод консенсуса (от лат. consensus – согласие, единодушие) предполагает согласие

всех  участников  переговоров  с  выработанным  решением.  Метод  основан  на  «признании

чужих интересов как условия осуществления интересов собственных». Соглашения, выра-

ботанные па основе консенсуса, являются наиболее прочными, так как этот метол несовме-

стим с отрицательной позицией хотя бы одного из оппонентов. Однако консенсус имеет не

только достоинства, но и недостатки;

• если хотя бы один из оппонентов возражает, то решение не будет утверждено, и пере-

говоры зайдут в тупик;

• необходимость многократных согласований может быть использована для затягива-

ния переговорною процесса;

• опасность срыва переговоров практически у финишной черты может вынудить кон-

фликтующие стороны к принятию расплывчатых формулировок решений.

Если же участники переговоров используют для утверждения решения метод боль-

шинства, то у них больше шансов достичь согласия. Однако в этом случае актуальной стано-

вится проблема выполнения договоренностей. Примером может служить конфликт в сфере

китобойного бизнеса, начавшийся еще в 80-е годы. Угроза истребления китов и давление

мировой общественности вынудило Международную китобойную комиссию принять реше-

ние о моратории на добычу в коммерческих целях этих животных, одобренное большин-

ством голосов. Однако четыре члена этой организации, на долю которых приходилось около

80 % мирового промысла, отказались подчиниться решению большинства, что чуть не пре-

вратило мораторий в фикцию. Правда, этот метод принятия решений позволяет заявить о

позиции большинства.

В случае успеха переговоров они завершаются 

закреплением решения в итоговых доку-

ментах или ограничиваются устными договоренностями

 – в зависимости от официально-

сти ситуации. Ясно, что письменное закрепление договоренностей уменьшает возможность

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

260

их произвольного толкования в дальнейшем. Однако в ситуациях межличностных конфлик-

тов такая практика фактически отсутствует. Это дает возможность сторонам при желании с

большей легкостью нарушать условия договора или вовсе аннулировать его.

Следует иметь в виду, что не всегда переговоры ведутся в жестком соответствии с изло-

женной схемой. По мере продвижения к исходу переговоров конфликтующие стороны могут

возвращаться к уточнению вопросов, рассмотренных ранее. Но общая логика последова-

тельности этапов ведения переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может привести

к затягиванию переговорного процесса или его срыву.

Анализ результатов переговоров и

выполнение достигнутых договоренностей

Период прямого взаимодействия сторон завершился, но говорить об окончании пере-

говоров было бы преждевременно. Оппоненты покидают «стол переговоров», а сам пере-

говорный процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов переговоров и

выполнения достигнутых договоренностей.

Прежде  всего  каждом  из  сторон  необходимо  проанализировать  прошедшие  перего-

воры вне зависимости от того, были они удачными или нет. и решить:

• насколько хорошо была проведена подготовка к переговорам;

• была ли соблюдена запланированная программа переговоров;

• каков был характер взаимоотношений с оппонентами;

• какие аргументы были убедительны для оппонентов, а какие они отклонили и почему:

• пришлось ли идти на уступки и каковы будут их последствия;

• какие возникали трудности в процессе переговоров;

• каковы перспективы дальнейших взаимоотношений;

• какой опыт переговоров можно использовать в будущем;

• каковы основные причины достигнутых результатов.

Зримым критерием результативности переговоров является достигнутое соглашение,

но его наличие не следует трактовать как безусловный успех. Для 

оценки успешности пере-

говоров

 можно использовать ряд критериев.

1) Важнейший показатель успеха – степень решения проблемы. Достигнутое в ходе

переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы.

Однако в зависимости от характера договоренностей 

итог противоборства сторон разли-

чен

:

• завершение конфликта в рамках модели «выигрыш – выигрыш» окончательно сни-

мает проблему с повестки дня;

• завершение конфликта по сценарию «выигрыш проигрыш» либо «проигрыш – про-

игрыш» не исключает конфликтного взаимодействия в будущем.

2) Другим важным критерием успешности являются 

субъективные оценки перегово-

ров и их результатов

. Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены

их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы.

Впрочем, не исключено, что впоследствии эти опенки изменятся.

3) Успешность переговоров позволяет оценить такой критерий, как 

выполнение усло-

вий соглашения

. Даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если

возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами обязательств. Поэтому наи-

лучший способ обеспечить долговременный эффект переговоров – включение в соглашение

плана по его реализации. Важно, чтобы в нем четко оговаривалось, что необходимо сделать,

к какому сроку, чьими силами.