Файл: Лекции по теме 3 Стратегии осуществления изменений ивыполните все задания, предложенные ниже в этом файле. В.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 984
Скачиваний: 12
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Задание для выполнения контрольной работы 3 (КР—3) по теме 3 «Стратегии осуществления изменений» РАЗДЕЛА 2. Подходы, модели, стратегии управления организационными изменениями дисциплины «Управление изменениями» (УИ)Изучите материал лекции по теме 3 «Стратегии осуществления изменений» и выполните все задания, предложенные ниже в этом файле. В КР—3 представлены 7 заданий. Вам необходимо выполнить их до 03.12.2021 г. (далее будет новое задание). Все задания надо выполнять в ЭЛЕКТРОННОМ ВИДЕ.Используйте для ответов темно-синий цветижелательно курсив, чтобы видна была Ваша работа. В ответах применяйте прием использования жирного шрифтадля выделения ключевых слов для лучшего усвоения материала.Ответы должны быть- конкретным, полными и исчерпывающими,- содержать анализ и выводы,- без ошибок и описок.Все должно быть правильно оформлено и отформатировано (смотрите на Efront МУ по оформлению письменных работ), включая название Вашего файла:Мз—182 Иванов Иван УИ КР—3.Напоминаю, Вам предстоит сдавать зачет с оценкой по дисциплине «Управление изменениями». Начинайте работу по презентации.С уважение С. Г. БорисоваP.S. Просьба: прокомментировать содержание заданий и указать возможные трудности в его выполнении.РАЗДЕЛ 2. Подходы, модели, стратегии управления организационными изменениямиТема 3. Стратегии осуществления изменений3.1. Управление изменениями и стратегический менеджмент.3.2. Основные стратегии организационных изменений.3.3. Использование модели «переходного периода».3.4. Использование модели «постепенного наращивания».3.5. Модель «EASIER».3.6. Стратегический континуум и контроль процесса изменений.Вопросы для обсуждения:1. Основные принципы управления процессом изменений2. Структура системы управления изменениями3. Модель «переходного периода»4. Модель EASIER5. Модель системной технологии вмешательства (СТВ)6. Планирование и реализация стратегий управления изменениямиКонтрольные вопросы:1.Условия применения директивной стратегии осуществления изменений
2. Условия применения системной технологии вмешательстваВопросы для самоконтроля:1. В чем заключается взаимосвязь стратегических изменений со стратегией организации и процессом стратегического управления?2. Какие два основных типа стратегий выделяют Г. Минцберг и Дж. Уотерс?3. Каковы должны быть условия для признания стратегии полностью преднамеренной или полностью стихийной?4. В чем заключаются новые тенденции в управлении организациями, которые приводят к переосмыслению подходов к стратегии предприятий и стратегического менеджмента?5. Каковы стратегии организационных изменений по К. Торли и Х. Уирдениусу?6. Какие существует формы систем для проведения изменений в организации?7. В чем основная сущность модели «переходного периода» и модели «постепенного наращивания»?8. Каковы преимущества модели «постепенного наращивания»?9. Каково содержание модели «EASIER»?10. В чем заключается основная идея стратегического континуума по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру?11. Какова роль мониторинга и контроля в процессе управления переменами?Задания для самостоятельной работы:Задание 3.1К изменениям можно приступать различными способами. Не существует единственной самой лучшей стратегии. Полезно рассмотреть пять различных общих подходов к управлению изменениями.Эта классификация стратегий по К. Торли и Х. Уирдениусу и их описание представлены в лекции. Они отличаются степенью воздействия на подвергаемых данному изменению (скоростью проведения изменений).Проведите сравнительный анализ пяти различных общих подходов к управлению изменениями в таблице 3.1, указав в гр. 2 подход каждой стратегии, гр. 3 приведите примеры их осуществления, а в гр. 4 и 5 – соответственно их преимущества и недостатки каждой стратегии:Таблица 3.1 – Сравнительная характеристика стратегий организационных изменений (по К. Торли и Х. Уирдениусу)
Сделайте вывод.Вывод:Директивная стратегия базируется исключительно на "жестких" методах принуждения. Разработанный руководством организации план внедряется без учета мнения персонала. Для ее осуществления руководитель должен быть наделен всей полнотой власти и ресурсами, позволяющими преодолевать сопротивления изменениям. Поскольку эта стратегия не предусматривает привлечения персонала организации, то руководитель должен обладать всей необходимой информацией для разработки стратегического плана преобразований.Директивную стратегию целесообразно применять в условиях дефицита времени на проведение организационных изменений. К таким ситуациям относятся "форсмажорные" обстоятельства, угрожающие положению, а в ряде случаев и дальнейшему существованию организации на рынке. Кроме того, ее целесообразно применять при ожидании сильного сопротивления со стороны персонала организации, на "вовлечение" которого потребуется недопустимо большое время и ресурсы.К главному недостатку директивной стратегии можно отнести снижение внутренней мотивации персонала организации к навязанной им силовыми методами деятельности и, как следствие, уменьшение производительности труда.Стратегию, основанную на переговорах, целесообразно применять в ожидании организованного, труднопреодолимого группового сопротивления персонала, личные интересы которого явно пострадают в результате планируемых преобразований.Как и в директивной стратегии, план проведения организационных изменений разрабатывается и внедряется руководством, однако персоналу предоставляется право высказывать свои пожелания и просьбы, которые воспринимаются с сочувствием.Сопротивление персонала снижается за счет предоставления ему руководством некоторых благ в виде материальных и других уступок.Нормативная стратегия предусматривает, что "нормой" является привлечение персонала организации к планированию, организации и внедрению изменений.Так, нормативную стратегию широко использует японская фирма "Тойота", в которой практически весь персонал организован в кружки качества. Этим достигается эффективное вовлечение персонала в постоянное совершенствование производства. Проведение изменений является групповой нормой.При нормативной стратегии ставится задача не только преодолеть сопротивление персонала, но и добиться у него чувства причастности, ответственности и сформировать внутреннюю мотивацию к достижению целей организационных изменений.
К недостатку нормативной стратегии следует отнести сложности мотивирования персонала к проведению подобной деятельности.Аналитическая стратегия так же, как и директивная, формируется руководством организации. Однако к ее разработке привлекаются технические эксперты. На них возлагается изучение проблем и разработка обоснованных предложений по необходимым организационным изменениям. Проблемы персонала особо не учитываются.Стратегия, ориентированная на действия, используется в том случае, когда нет четкого понимания, как решить организационную проблему. Используется ситуативный подход – план организационных изменений корректируется по мере получения промежуточных результатов. Это метод проб и ошибок.Задание 3.2(Рекомендуемое время выполнения задания - 10 мин.)Выберите проект изменения, который Вы инициировали или помогали осуществлять, или, если такое возможно, один из тех, который повлиял на Вас. В идеале выберите то изменение, которое не было тривиальным для Вас, но не слишком сложным в осуществлении. Вы будете использовать этот пример несколько раз, выполняя задания данного раздела.Внедрение технологии по изменению методики учета времени межремонтного периода.Таблица 3.2
Задание 3.3Для выбора одной, а не другой стратегии, надо понимать, какая из них может быть более подходящей к определенным обстоятельствам. Доступные стратегии могут быть визуализированы, как континуум (рисунок 1).
Быстро Медленно
• Четко спланированное
• Незначительное вовлечение других
• Сопротивление пытаются преодолеть
• Исследовательский подход, формирование только в ходе обсуждений
• Значительное вовлечение других
• Сопротивление пытаются уменьшить
Рисунок 1 - Континуум стратегий измененийСуществует несколько факторов, которые могут влиять на то, на каком месте континуума должна находится Ваша стратегия.• благоприятность ситуации;• ожидаемая степень сопротивления;• власть инициатора изменений;• потребность в информации и поддержке других людей.Посмотрите еще раз на Ваш выбор стратегии, который Вы сделали в задании 3.2. К какому концу континуума «быстро-медленно» подталкивают перечисленные ниже в таблице 3.3 факторы анализируемое изменение?Таблица 3.3
2. Условия применения системной технологии вмешательстваВопросы для самоконтроля:1. В чем заключается взаимосвязь стратегических изменений со стратегией организации и процессом стратегического управления?2. Какие два основных типа стратегий выделяют Г. Минцберг и Дж. Уотерс?3. Каковы должны быть условия для признания стратегии полностью преднамеренной или полностью стихийной?4. В чем заключаются новые тенденции в управлении организациями, которые приводят к переосмыслению подходов к стратегии предприятий и стратегического менеджмента?5. Каковы стратегии организационных изменений по К. Торли и Х. Уирдениусу?6. Какие существует формы систем для проведения изменений в организации?7. В чем основная сущность модели «переходного периода» и модели «постепенного наращивания»?8. Каковы преимущества модели «постепенного наращивания»?9. Каково содержание модели «EASIER»?10. В чем заключается основная идея стратегического континуума по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру?11. Какова роль мониторинга и контроля в процессе управления переменами?Задания для самостоятельной работы:Задание 3.1К изменениям можно приступать различными способами. Не существует единственной самой лучшей стратегии. Полезно рассмотреть пять различных общих подходов к управлению изменениями.Эта классификация стратегий по К. Торли и Х. Уирдениусу и их описание представлены в лекции. Они отличаются степенью воздействия на подвергаемых данному изменению (скоростью проведения изменений).Проведите сравнительный анализ пяти различных общих подходов к управлению изменениями в таблице 3.1, указав в гр. 2 подход каждой стратегии, гр. 3 приведите примеры их осуществления, а в гр. 4 и 5 – соответственно их преимущества и недостатки каждой стратегии:Таблица 3.1 – Сравнительная характеристика стратегий организационных изменений (по К. Торли и Х. Уирдениусу)
| Стратегии | Подход | Примеры | Преимущества | Недостатки |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Директивная стратегия: | Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться" | Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке | Высокая производительность и скорость работы, нередко перевыполнение плана. Нет проблем с дисциплиной. Четкое распределение обязанностей и понятная схема работы. Нет конфликтов в коллективе – всех объединяет страх перед начальником. Подчиненным не нужно искать решение проблемы и нести ответственность за результат – за все отвечает руководитель. | Неблагоприятный психологический климат: начальника боятся, друг другу не доверяют. Высокий уровень стресса у руководителя – он единолично несет за все ответственность и разделить ее не с кем. Высокий уровень стресса у подчиненных. Ежедневная работа под гнетом строгого начальника приводит к психосоматическим заболеваниям. Дезорганизация рабочего процесса в случае болезни, отпуска или отсутствия руководителя – без него никто не решается проявить инициативу и взять на себя ответственность. Отдыхать и болеть авторитарному начальнику категорически нельзя. Незадействованный творческий потенциал и мыслительные способности работников. Безынициативность и безответственность, отсутствие заинтересованности в результатах труда. Сотрудники привыкают к роли исполнителей чужой воли и рассуждают с позиции «наше дело маленькое». Отсутствие развития для компании: авторитарный начальник часто смотрит на ситуацию под одним углом и не видит перспектив и возможностей. Текучесть кадров. Далеко не каждый способен долгое время работать под прессингом. Компания теряет талантливых сотрудников, которые не выдерживают подобной манеры обращения со стороны руководителя. Экономические потери компании в результате ухода ценных трудовых единиц. |
| 2. Стратегия, основанная на переговорах (Переговорная стратегия): | Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления | Соглашения но производительности, соглашение с поставщиками но вопросам качества | Менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами и индивидами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки. Однако те, на ком сказывается изменение, обладают по крайней мере возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувство понимания их проблем и опасений, что снижает конфронтационные настроения. | На осуществление рассматриваемой стратегии уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и труднее предвидеть ее результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие уступки необходимо будет сделать. |
| 3. Нормативная стратегия (Образовательная стратегия): | Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям | Ответственность за качество. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего | При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». | этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым. |
| 4. Аналитическая стратегия (Экспертная стратегия): | Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов | Проектная работа, например: – по новым системам оплаты, – использованию станков, – новым информационным системам | Этот подход реализуется под строгим руководством менеджера | Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются |
| 5. Стратегия, ориентированная на действия (Стратегия участия): | Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов. Большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии | Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества | Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. | проблема не так четко определена. часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения |
Сделайте вывод.Вывод:Директивная стратегия базируется исключительно на "жестких" методах принуждения. Разработанный руководством организации план внедряется без учета мнения персонала. Для ее осуществления руководитель должен быть наделен всей полнотой власти и ресурсами, позволяющими преодолевать сопротивления изменениям. Поскольку эта стратегия не предусматривает привлечения персонала организации, то руководитель должен обладать всей необходимой информацией для разработки стратегического плана преобразований.Директивную стратегию целесообразно применять в условиях дефицита времени на проведение организационных изменений. К таким ситуациям относятся "форсмажорные" обстоятельства, угрожающие положению, а в ряде случаев и дальнейшему существованию организации на рынке. Кроме того, ее целесообразно применять при ожидании сильного сопротивления со стороны персонала организации, на "вовлечение" которого потребуется недопустимо большое время и ресурсы.К главному недостатку директивной стратегии можно отнести снижение внутренней мотивации персонала организации к навязанной им силовыми методами деятельности и, как следствие, уменьшение производительности труда.Стратегию, основанную на переговорах, целесообразно применять в ожидании организованного, труднопреодолимого группового сопротивления персонала, личные интересы которого явно пострадают в результате планируемых преобразований.Как и в директивной стратегии, план проведения организационных изменений разрабатывается и внедряется руководством, однако персоналу предоставляется право высказывать свои пожелания и просьбы, которые воспринимаются с сочувствием.Сопротивление персонала снижается за счет предоставления ему руководством некоторых благ в виде материальных и других уступок.Нормативная стратегия предусматривает, что "нормой" является привлечение персонала организации к планированию, организации и внедрению изменений.Так, нормативную стратегию широко использует японская фирма "Тойота", в которой практически весь персонал организован в кружки качества. Этим достигается эффективное вовлечение персонала в постоянное совершенствование производства. Проведение изменений является групповой нормой.При нормативной стратегии ставится задача не только преодолеть сопротивление персонала, но и добиться у него чувства причастности, ответственности и сформировать внутреннюю мотивацию к достижению целей организационных изменений.
К недостатку нормативной стратегии следует отнести сложности мотивирования персонала к проведению подобной деятельности.Аналитическая стратегия так же, как и директивная, формируется руководством организации. Однако к ее разработке привлекаются технические эксперты. На них возлагается изучение проблем и разработка обоснованных предложений по необходимым организационным изменениям. Проблемы персонала особо не учитываются.Стратегия, ориентированная на действия, используется в том случае, когда нет четкого понимания, как решить организационную проблему. Используется ситуативный подход – план организационных изменений корректируется по мере получения промежуточных результатов. Это метод проб и ошибок.Задание 3.2(Рекомендуемое время выполнения задания - 10 мин.)Выберите проект изменения, который Вы инициировали или помогали осуществлять, или, если такое возможно, один из тех, который повлиял на Вас. В идеале выберите то изменение, которое не было тривиальным для Вас, но не слишком сложным в осуществлении. Вы будете использовать этот пример несколько раз, выполняя задания данного раздела.Внедрение технологии по изменению методики учета времени межремонтного периода.Таблица 3.2
| Вопросы | Ответы |
| 1. Имелась ли какая-либо распознаваемая стратегия для изменения? Какую стратегию или сочетание стратегий она более всего напоминает? | Стратегия, основанная на переговорах |
| 2. Было ли это, по Вашему мнению, наиболее подходящая стратегия для управления изменением? Предложили бы Вы сейчас какую-либо стратегию, которая могла бы быть использована более успешно? | Была наиболее правильная стратегия, из-за учета мнения всего коллектива. Наиболее эффективная стратегия в устоявшихся коллективах технических предприятий |
Быстро Медленно
• Четко спланированное
• Незначительное вовлечение других
• Сопротивление пытаются преодолеть
• Исследовательский подход, формирование только в ходе обсуждений
• Значительное вовлечение других
• Сопротивление пытаются уменьшить
Рисунок 1 - Континуум стратегий измененийСуществует несколько факторов, которые могут влиять на то, на каком месте континуума должна находится Ваша стратегия.• благоприятность ситуации;• ожидаемая степень сопротивления;• власть инициатора изменений;• потребность в информации и поддержке других людей.Посмотрите еще раз на Ваш выбор стратегии, который Вы сделали в задании 3.2. К какому концу континуума «быстро-медленно» подталкивают перечисленные ниже в таблице 3.3 факторы анализируемое изменение?Таблица 3.3
| Факторы | Стороны континуума | |
| Быстро | Медленно | |
| Благоприятность ситуации | | |
| Ожидаемая степень сопротивления | | |
| Власть инициатора изменений | | |
| Потребность в информации и поддержке других людей | | |
| Как Вы считаете, избранная Вами стратегия изменения в полной мере соответствует ситуации, после учета этих факторов? | Да, в полной мере | |
| Или Вы предполагаете, что другой подход был бы более приемлем? | Нет, иные подходы не учитывают мнение всех участников рабочего процесса и принесли бы выгоду только одной группе | |