Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

1. Типы стратегий бизнеса 241 

вается самых низких издержек производства и реализации своей про­

дукции. В результате этого она может за счет более низких цен на ана­
логичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фир­

мы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую орга­
низацию производства и снабжения, хорошую технологию и 
инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распре­

деления продукции. То есть, чтобы добиваться наименьших издержек, 

на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себе­

стоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не дол­
жен быть высоко развит. 

Вторая область

 выработки стратегии связана со специализацией в 

производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять 
высокоспециализированные производство и маркетинг для того, что­
бы становиться лидером в области производства своей продукции. Это 
приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если 
цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, 

должны иметь высокий потенциал для проведения

 НИОКР,

 иметь 

прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого 
качества продукции, а также развитую систему маркетинга. 

Третья область

 определения стратегии относится к фиксации оп­

ределенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на вы­
бранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится ра­
ботать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, 

досконально выясняя потребности рынка в определенного типа про­
дукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению из­
держек либо же проводить политику специализации в производстве 

продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако со­
вершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида яв­

ляется то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего 

на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, 
т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка 
вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкрет­
ных клиентов. 

1.2. Эталонные стратегии развития 

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко 

освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называ­

ются

 базисными,

 или

 эталонными.

 Они отражают четыре различных 

подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или 
нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положе­
ние фирмы внутри отрасли, технология. Каждый изданных пяти эле-

242 

Глава 7. Стратегия фирмы 

ментов может находиться в одном из двух состояний: существующее 

состояние или новое состояние. 

Первую группу

 эталонных стратегий составляют так называемые 

стратегии

 концентрированного роста.

 Сюда попадают те стратегии, ко­

торые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают 
три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пы­
тается улучшить свой продукт или начать производить новый, не ме­
няя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск воз­
можностей улучшения своего положения на существующем рынке 
либо же перехода на новый рынок. 

Конкретными типами стратегий первой группы являются следую­

щие: 

•

 стратегия усиления позиции на рынке,

 при которой фирма делает 

все, чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие по­

зиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетин­

говые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществле­
ние так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма 
пытается установить контроль над своими конкурентами; 

•

 стратегия развития рынка,

 заключающаяся в поиске новых 

рынков для уже производимого продукта; 

•

 стратегия развития продукта,

 предполагающая решение зада­

чи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже 
освоенном фирмой рынке. 

Вторую группу

 эталонных стратегий составляют такие стратегии 

бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления 
новых структур. Эти стратегии называются стратегиями

 интегрирован­

ного роста.

 Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких 

стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществ­
лять стратегии концентрированного роста и в то же время интегриро­

ванный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может 
осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собст­
венности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях 
происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. 

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: 

•

 стратегия обратной вертикальной интеграции,

 направленная на 

рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над по­
ставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществ­

ляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной ин­
теграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с 
уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и за­

просов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фир-

1. Типы стратегий бизнеса 

243 

мы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в 

центр доходов; 

•

 стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,

 выражаю­

щаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля 

над структурами, находящимися между фирмой и конечным потреби­

телем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип инте­

грации выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень рас­

ширяются или когда фирма не может найти посредников с качествен­

ным уровнем работы. 

Третьей группой

 эталонных стратегий развития бизнеса являются 

стратегии

 диверсифицированного роста.

 Эти стратегии реализуются в 

том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке 

с данным продуктом в рамках данной отрасли. 

Стратегиями данного типа являются следующие: 

•

 стратегия центрированной диверсификации,

 базирующаяся на 

поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе до­

полнительных возможностей для производства новых продуктов. При 

этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое 

возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоен­

ном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторо­

нах функционирования фирмы; 

•

 стратегия горизонтальной диверсификации,

 предполагающая 

поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой про­

дукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. 

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производст­

во таких технологически не связанных продуктов, которые бы исполь­

зовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области 

поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потре­

бителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть со­

путствующим уже производимому продукту. Важным условием реали­

зации данной стратегии является предварительная оценка фирмой 

собственной компетентности в производстве нового продукта; 

•

 стратегия конгломеративной диверсификации,

 состоящая в том, 

что фирма расширяется за счет производства технологически не свя­

занных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются 

на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации страте­

гий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих 

факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в 

особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необ­

ходимых сумм денег и т.п. 

Четвертая группа

 эталонных стратегий развития бизнеса являются 

стратегии

 сокращения.

 Данные стратегии реализуются тогда, когда 

244 Глава 7. Стратегия фирмы 

фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода 

роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, ко­

гда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, та­

кие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фир­

мы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спла­

нированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую 

проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко 

осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмот­

ренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их не­

возможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это 

единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в по­

давляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — 

взаимоисключающие процессы развития бизнеса. 

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокраще­

ния бизнеса: 

•

 стратегия ликвидации,

 представляющая собой предельный слу­

чай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не 

может вести дальнейший бизнес; 

•

 стратегия «сбора урожая»,

 предполагающая отказ от долгосроч­

ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в 

краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отноше­

нию к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно 

продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная 

стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую 

силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося 

продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия 

«сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении 

данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения 

максимального совокупного дохода; 

•

 стратегия сокращения,

 заключающаяся втом, что фирма закры­

вает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, 

чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. 

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами то­

гда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализует­

ся данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для разви­

тия более перспективных либо же начала новых, более соответствую­

щих долгосрочным целям фирмы бизнесов; 

•

 стратегия сокращения расходов,

 основной идеей которой явля­

ется поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соот­

ветствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия 

обладает определенными отличительными особенностями, которые 

состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточ-

2. Выработка стратегии фирмы 

245 

но небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация но­
сит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной 
стратегии связана со снижением производственных затрат, повыше­
нием производительности, сокращением найма и даже увольнением 
персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закры­

тием прибыльных мощностей. 

На практике фирма может одновременно реализовывать несколь­

ко стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компа­
ний. Может проводиться фирмой и определенная последовательность 
в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, 

что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 

2. Выработка стратегии фирмы 

2.1. Шаги определения стратегии 

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные 

шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля про­

дукции (бизнесов); выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стра­

тегии. 

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя при­

нимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления 
по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие 
стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы 
уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что 
необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы 

разобраться с реализуемой стратегией. 

Внешние факторы:

 размах деятельности фирмы и степень разно­

образия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; 
общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж 
ею части своей собственности; структура и направленность деятель­
ности фирмы за последний период; возможности, на которые была 
ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним уг­
розам. 

Внутренние факторы:

 цели фирмы; критерии распределения ре­

сурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой 
продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства, 
и проявление отношения к финансовому риску в реальной практике, в 
осуществляемой финансовой политике; уровень и степень концентра­
ции усилий в области

 НИОКР;

 стратегии отдельных функциональных 

сфер {маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследова­
ния и разработки).