Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

2. Цели организации 231 

целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продол­

жительностью производственного цикла. Цели, достижение которых 
предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные 

цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различ­
ные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных це­

лей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, ко­
торые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосроч­

ные цели достигаются через два-три года. 

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принци­

пиальное значение, так как эти цели существенно различаются по со­

держанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем 
для долгосрочных, конкретизация и детализация, в таких вопросах, 

как

 кто, что

 и

 когда

 должен выполнять. Если возникает необходи­

мость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавлива­
ются еще и промежуточные цели, которые называются среднесроч­

ными. 

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния 

среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанав­

ливаются свои собственные цели, особенные как по набору парамет­

ров организации, желательное состояние которых выступает в виде об­
щих целей организации, так и по количественной оценке этих пара­
метров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделя­
ется четыре сферы, применительно к которым в организации 
устанавливаются цели. Этими областями являются: 

• доходы организации; 
• работа с клиентами; 
• потребности и благосостояние сотрудников; 
• социальная ответственность. 

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех 

влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говори­

лось ранее при обсуждении вопросов миссии организации. 

Наиболее распространенными направлениями, по которым в де­

ловых организациях устанавливаются цели, являются следующие: 

•

 прибыльность,

 отражаемая в показателях, типа величина прибы­

ли, рентабельность, доход на акцию и т.п.; 

•

 положение на рынке,

 описываемое такими показателями, как 

доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкурен­
ту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж 

и т.п.; 

•

 производительность,

 выражающаяся в издержках на единицу 

продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных 

232 

Глава 6. Миссия и цели организации 

мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции 

и т.п.; 

•

 финансовые ресурсы,

 описываемые показателями, характери­

зующими структуру капитала, движение денег в организации, величи­

ну оборотного капитала и т.п.; 

•

 мощности организации,

 выражаемые в целевых показателях, ка­

сающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники 

и т.п.; 

•

 разработка, производство продукта и обновление технологии, 

описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение 

проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудова­

ния, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового 

продукта, качество продукта и т.п.; 

•

 изменения в организации и управлении,

 отражаемые в показате­

лях, устанавливающих задания по срокам организационных измене­

ний и т.п.; 

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, 

отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение ква­

лификации работников и т.п.; 

•

 работа с покупателями,

 выражаемая в таких показателях, как 

скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупате­

лей и т.п.; 

•

 оказание помощи обществу,

 описываемое такими показателями, 

как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных 

акций и т.п. 

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются кон­

кретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» 

им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспек­

тиве. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути дости­

жения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных 

целей организация шаг за шагом продвигается в направлении дости­

жения своих долгосрочных целей. 

В любой крупной организации, имеющей несколько различных 

структурных подразделений и несколько уровней управления, скла­

дывается

 иерархия целей,

 представляющая собой декомпозицию це­

лей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность 

иерархического построения целей в организации состоит в том, что, 

во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий 

характер и имеют более долгосрочный временной интервал достиже­

ния. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода 

средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия 

целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавли-

2. Цели организации 

233 

вает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности 
всех подразделений организации на достижение целей верхнего уров­
ня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделе­
ние, достигая свои цели, вносит необходимый вклад в деятельность ор­
ганизации по достижению ею целей организации в целом. 

Одними из самых важных целей для стратегического управления 

являются цели роста организации. Данные цели отражают соотноше­
ние темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа 
изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимо­
сти от того, каково это соотношение, темп роста организации может 
быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Со­
ответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого 

роста, цель стабильного роста и цель сокращения. 

Цель быстрого роста

 является очень привлекательной, однако и 

очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достиже­
ния данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать 
предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым 
ростом, руководство организации должно обладать такими качества­
ми, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подхо­

дящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части 
рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресур­

сы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во 
времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого 
роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих 
рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована 
очень ясно. 

Цель стабильного роста

 предполагает, что при ее достижении ор­

ганизация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в 
целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а озна­
чает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю 
рынка. 

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому 

ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпа­
ми, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокра­
щать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь ав­
томатически не означает, что у организации протекают кризисные 
явления. Например, после периода быстрого роста может возник­

нуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из инте­

ресных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно 
различными по своей направленности, они могут спокойно, после­

довательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом 

234 

Глава 6. Миссия и цели организации 

отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих 

целей одна за другой. 

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успеш­

ного функционирования и выживания организации в долгосрочной 

перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это 

может привести к очень серьезным негативным последствиям для ор­

ганизации. Большой опыт человечества по установлению целей позво­

ляет выделить несколько ключевых требований, которым должны 

удовлетворять правильно сформулированные цели. 

Во-первых,

 цели должны быть

 достижимыми.

 Конечно, в целях 

должен быть заключен определенный вызов для сотрудников органи­

зации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они 

также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно 

допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения 

цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что 

очень негативно сказывается на деятельности организации. 

Во-вторых,

 цели должны быть

 гибкими.

 Цели следует устанавли­

вать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их коррек­

тировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произой­

ти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовы­

ми внести модификации в установленные цели с учетом новых требо­

ваний, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же 

новых возможностей, появившихся у организации. 

В-третьих,

 цели должны быть

 измеримыми.

 Это означает, что цели 

должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было 

количественно измерить или можно было бы каким-то другим объек­

тивным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. Если 

цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс 

оценки результатов деятельности и вызывают конфликты. 

В-четвертых,

 цели должны быть

 конкретными,

 обладающими не­

обходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в 

каком направлении должно осуществляться функционирование орга­

низации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в 

результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто ответ­

ственен за достижение цели. Чем более конкретна цель, тем легче вы­

разить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкрет­

но, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большин­

ство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следователь­

но, знать, что их ожидает впереди. 

В-пятых,

 цели должны быть

 совместимыми.

 Совместимость пред­

полагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосроч­

ные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является 

2. Цели организации 235 

единственным направлением установления совместимости целей. 

Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к при­

быльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиле­

ния позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые 

рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно все­

гда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержа­

ния стабильности. 

В-шестых,

 цели должны быть

 приемлемыми

 для основных субъек­

тов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую 

очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании це­

лей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют ра­

ботники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую 

роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в 

получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать 

при выработке целей ориентации на получение большой краткосроч­

ной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, ко­

торые обеспечивали бы большую прибыль, но желательно в долгосроч­

ной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на 

организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выжива­

ния организации, менеджеры при установлении целей должны учиты­

вать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет 

уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества 

продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать инте­

ресы общества, такие, например, как развитие условий среды прожи­

вания в местном масштабе и т.п. 

Естественно, при установлении целей очень трудно свести воедино 

разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожи­

дают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие диви­

денды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Со­

трудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, 

давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для 

роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и 

т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по 

подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслужива­

нием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы 

она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. 

Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким обра­

зом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные инте­

ресы субъектов влияния.