Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

236 

Глава 6. Миссия и цели организации 

3. Установление целей 

Процесс установления целей в различных организациях проходит 

по-разному. В одних организациях установление целей полностью 

централизовано, в других же организациях может быть полная децен­

трализация. Есть организации, в которых процесс установления целей 

носит промежуточный между полной централизацией и полной децен­

трализацией характер. Каждый изданных подходов имеет свою специ­

фику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной центра­

лизации при установлении целей все цели определяются самым верх­

ним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели 

подчинены единой ориентации. Это является определенным преиму­

ществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, 

суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях органи­

зации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление. 

В случае децентрализации в процессе установления целей участву­

ют наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низких 

уровней организации. Есть две схемы децентрализованного установле­

ния целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. 

Декомпозиция целей происходит следующим образом: на каждом из 

нижестоящих уровней в организации определяются свои цели, исходя 

из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вто­

рая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу 

вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, ко­

торые служат основой для установления целей последующего, более 

высокого уровня. 

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно 

наличие существенных различий. Однако общим требованием к уста­

новлению целей является то, что решающая роль во всех случаях долж­

на принадлежать высшему руководству. 

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых 

при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в 

организации состоит из трех последовательных стадий. На первой ста­

дии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — 

выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии не­

посредственно вырабатываются цели для организации. Ранее в учеб­

нике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и мис­

сии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной 

выработки целей для организации. 

Правильно организованный процесс выработки целей предполага­

ет прохождение четырех фаз: 

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в ок­

ружении; 

3. Установление целей 

237 

• установление целей для организации в целом; 
• построение иерархии целей; 
• установление индивидуальных целей. 

Первая фаза.

 Влияние среды сказывается не только на установле­

нии миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния 
среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говори­

лось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в 

соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого 
не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к со­
стоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособ­

ления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правиль­

ном подходе к установлению целей руководство должно стремиться 
предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать 
цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно вы­
являть тенденции, характерные для процессов развития экономики, 
социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, пра­
вильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окруже­
нии могут происходить изменения, которые никак не вытекают из об­
наруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к 

тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бро­
сить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны 
формулировать цели таким образом, чтобы ситуационные составляю­

щие нашли в них свое отражение. 

Вторая фаза.

 При установлении целей для организации в целом 

важно определить, что из широкого круга возможных характеристик 

деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается 

определенный инструментарий количественного расчета величины 
целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользу­
ются при определении целей организации. Обычно эти критерии вы­
водятся из миссии организации, а также из результатов анализа макро­
окружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. 

При определении целей для организации учитывается то, какие цели 

она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей 
способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение 

по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает органи­
зация. 

Третья фаза.

 Установление иерархии целей предполагает определе­

ние таких целей для всех уровней организации, достижение которых 
отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеор­
ганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по 

долгосрочным, так и по краткосрочным целям. 

238 

Глава 6. Миссия и цели организации 

Четвертая фаза.

 Для того чтобы иерархия целей внутри организа­

ции обрела свою логическую завершенность и стала реально действую­

щим инструментом достижения целей организации, она должна быть 

доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется 

одно из самых важных условий успешной деятельности организации: 

каждый работник как бы включается через установленные ему персо­

нальные цели в процесс совместного достижения конечных целей ор­

ганизации. Сотрудники организации в такой ситуации получают пред­

ставление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как 

результаты их труда скажутся на конечных результатах функциониро­

вания организации, как и в какой мере их труд будет способствовать 

достижению целей организации. 

Установленные цели должны иметь статус закона для организа­

ции, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требова­

ния обязательности целей никак не следуют их вечность и неизмен­

ность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут 

быть изменены. Можно подходить к проблеме изменения целей сле­

дующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требу­

ют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугу­

бо ситуационный характер. Но многими организациями применяется 

подход систематического упреждающего изменения целей. При таком 

подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе 

этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные кратко­

срочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разраба­

тываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те 

изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые про­

исходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к 

организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долго­

срочных целей определяются краткосрочные цели, по достижении ко­

торых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При 

таком подходе не происходит достижения изначально определенных 

долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. В то же время 

постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная це­

левая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с уче­

том возникающих новых обстоятельств и возможностей. 

Глава 7. Стратегия фирмы 

Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 

1) правильного установления конечных целей и 

2) отыскания соответственных средств, ведущих 
к конечной цели. 

Аристотель 

Одной из ключевых составляющих стратегического управления 

является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют ос­
новную часть содержания деятельности по стратегическому управле­
нию. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как 

долгосрочное качественно определенное направление развития орга­

низации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы 
взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации 
в окружающей среде. Если цели организации определяют то, на дости­
жение чего должна быть направлена деятельность организации, что 

должно быть получено в результате ее деятельности, то стратегия дает 

ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий органи­
зация сумеет достичь стоящих перед ней целей в условиях изменяюще­
гося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исклю­
чает однозначность в определении поведения организации, так как 
стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, ос­

тавляет свободу выбора в изменяющейся ситуации. 

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией 

большую роль играют правила

 (policy),

 которые так же, как стратегии, 

определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий 
в явном виде не имеют целевого начала. Создавая атмосферу, в которой 
осуществляется деятельность, они носят преимущественно ограничи­
тельный или предписывающий характер. Одни правила могут иметь 
очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся от­
дельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим 
для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельно­
сти и поведения в организации, ориентируя тем самым функциониро­

вание организации в направлении реализации ее стратегий. Многие 
правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, 

240 Глава 7. Стратегия фирмы 

которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или 

для способствования достижению какой-то определенной цели. Прави­

ла сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, 

если стратегической задачей организации становится изменение ее 

внутренней жизни, организационной культуры и т.п. 

1. Типы стратегий бизнеса 

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от 

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существу­

ют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некото­

рые общие рамки, в которые вписываются стратегии. 

1.1. Области выработки стратегии 

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия — это гене­

ральное направление действия организации, следование которому в 

долгосрочной перспективе должно привести ее к достижению стоящей 

перед ней цели. Такое понимание стратегии справедливо только при 

рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более 
низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в 
цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, на­
пример, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в 
целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целе­
вых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании страте­
гий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии орга­
низации в целом, а не ее отдельных подразделений. 

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тре­

мя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: 

• какой бизнес прекратить; 
• какой бизнес продолжить; 
• в какой бизнес перейти. 

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем: 

• что организация делает и чего не делает; 
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организа­

цией деятельности. 

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области 

стратегического управления, М. Портер, существуют три основные об­
ласти выработки стратегии конкурентного поведения фирмы на 
рынке. 

Первая область

 связана с лидерством в минимизации издержек 

производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания доби-